順豊：現実はいつも「骨感」が強いです。

プラットフォームのロジック：オンラインで順豊の商品を保証して、運送は順豊の優位で、線の下でコミュニティ端末に伸びるお客さんです。順豊が作るのはオンラインショッピングとオフラインの下で投げるプラットフォームで、新型のショッピングモードを構築しようとしています。

落とし穴があります：順豊は天然に欠けて店をして、消費者と直接つきあう遺伝子、正しく消費者の心理を掌握することができなくて、多すぎる業務をお客さんに入れたいです。結局、お客さんが一番目立つのは、唯一の頼りになる業務です。やはり「速達は自分で郵送します。」

ビジネスの話では、2014年5月、順豊は順豊駅の機能を載せる以外に、デジタル、アパレル、予約、水道、電気料金、電話のチャージなどの便利なサービスを提供しています。オンラインショッピングでO 2 Oを体験して、神秘的な金融サービスもあります。順豊はお客さんに対しての位置付けは明らかに多機能のサイトではなく、コミュニティ活動の物流センターです。顺豊のこのような巨大なもの、レイアウトO 2 O、全体の市场を騒然とさせて、想像することができる戦略の配置、他の家にすべて道がないようです。えっと、いったい何をするつもりですか？えっと、オンラインの半年後になって、みんなが急に気づきました。えっと、お客さんは思ったより怖くないようです。多くの消費者はこれをどのように使うべきかさえ分かりません。

順豊を研究するには、まずこれと協力して発展する順豊の好ましい業務発展と配置を見なければなりません。

2012年、順豊は正式にオンラインし、北京地区で全種類配送し、データを蓄積することが望ましい。2013年、年初の上海、広州、深センの3つの都市から全国をカバーする常温配送まで拡張し、また基地を統合し、直接供給プラットフォームを構築し、生鮮製品を直接電気商プラットフォームに供給するルートを構築する。

2014年に在京東に入り、マルチプラットフォーム戦略を実施し、増分を求め、自分の営業費用を低減する。

2014年に、順豊お客さんがスタートして、コンビニの全線にコミュニティの末端を配置して、お客さんの機能から見ると、O 2 Oであろうと、末端配送であろうと、順豊の好ましい戦略にサービスする一環であり、順豊自身の「順豊冷運」を採用するのが好ましいです。ですから、お客さんをコールドチェーンの最後の重要なノードとして捉えたほうがいいです。

2014年下半期に、お客さんは連続的にオープンプラットフォームを出して、新しい冷蔵庫をスタートさせて、そして三四線都市で開拓を強化して、全ネットのコールドチェーンを配置して、「順豊冷運」を構築して、引き続き増分を求めて、もっと多くの業務量の利益に前期のハードウエアの投入を支持するように努力します。順豊の好ましい総裁である李東啓氏は、順豊が好ましいと指摘し、電気事業者の真実な意図を作り出し始めたのは、生鮮冷凍チェーンの経験を蓄積し、産業チェーンを拡張することにある。順豊は多くの優れた生鮮配送注文書に頼って、コールドチェーン配送の経験を蓄積し、発展させ、大量の投資温控類の資本、そして自分と他の電気商のためにコールドチェーン配達サービスを提供しています。

物流業界では、「ニワトリが先か、それとも卵が先か」というジレンマがあります。優れた物流の運営には、大量の資産サポートが必要です。まだ発展段階にある中国の物流企業は、よく優良な設備と施設のサポートがなく、十分な注文を占めています。良いユーザー体験がないと、中国の消費者も物流に依存する消費習慣を身につけられません。どうやってこの苦境を打破しますか？物流企業の知恵と迫力が試されます。

明らかに、順豊はずっと試しています。中断したことがありません。順豊は電気屋にアルバイトをしたくない速達企業です。ずっと自分の絶対的な優勢を利用して対抗と融合したいです。現在採用されている方式はまず需要を創造し、十分な業務量を生み出して自分のコールドチェーン業務を扶養し、更に成熟と優良品質のコールドチェーン運送能力で自分と他の電気商の運送需要をサポートします。

順豊小包業務の時効は国内では右に出るものがなく、本土でも外資速達や物流企業でもあります。この核心の優勢によって、順豊は物流という面で電気商と衝突し、相互依存して、電気商との業務において完全に優位を失うことを避けるために、順豊も注文源の電気商業界に向けて、事後整合を行います。

将来の購入モデルは、可能性が高い：速達会社消費者の代わりに、億万の消費者をデパートや帰宅途中に費やした、ばらばらな、ランダムな時間と人力を統合し、それを整理し、速達会社の力で代替して、「お店——家」の運送を完成させる。デパートは現物売買、物流交換を行うところではなく、展示、取引、情報の流れとキャッシュフローの交換を行うところだけで、キャッシュフローはオンラインで交換できます。

この全ては最終的にお客さんの話にまとめられました。明らかに、順豊の全体的な配置と発展から言えば、お客さんは全体の大環の中の一つの「ノード」であり、順豊のコールドチェーン業務の終端に送るノードである。順豊はノードの解決策を求めて多くの試みをした。

　　順豊2011年には既存のコンビニ（セブン-イレブン、千恵など）と提携し、一定のエンドノードの運営経験を積む。しかし、他の人に依存して、独自の能力は非常に限られていますので、特定のエンド配送コストを削減し、最後のキロ配送の難題を弱める以外に、順豊はこのモードを通じて追加価値を創造することができません。

2012年、順豊はより大きなエンドノード制御能力を獲得するために、自分でコンビニを運営しようと試みました。これは順豊お客さんの前身です。しかし、このプロジェクトは小売業の運営難を軽視し、人力と管理に対する要求を満たすことができない。小范围はしばらく试行した后に、あるいは闭じて、あるいは全くの速達の送受信点になって、顺豊のコンビニプロジェクトは大敗して帰ります。

最後に、順豊はいっそ小売部分を削ってしまいます。お客さんが現れました。お店全体在庫ゼロ商品を考慮しなくてもいいです。商品の補充など一連の関連部分は展示、注文、商品の普及だけしています。以前にすでにあった末端物流サービス機能もあります。お客さんは順豊の入り口になりました。順豊のために良い業務量を持ってきて、コストを割ります。その後の「順豊冷運」の優良品質運行にハードウェア保障をもたらします。

「順豊冷運」はすでに開放されています。他の電気商のプラットフォームのために専門的なコールドチェーン運送をして、同業界の野菜と果物、生鮮製品の輸送品質を保証しています。国内では、この規模と基準、時効性のあるサービスは順豊だけが提供できます。末端に配置されているお客さんはオリジナルの冷凍チェーンをもっと優秀にして、末端配送の品質をもっとコントロールできるようにします。「幹線温控＋着地配」の二段式サービスに比べて、お客さんの順豊冷運を持って、全行程自分で責任を持って、一定のサービスを作ります。そして各連結環節にはそれなりの温控設備があります。温控の空白環節が発生しません。