기업 규모 VS500 대 콤플렉스

얼마든지

중국의 기업가 특히 정치가식 기업가가 주관하는 기업은 강렬한 세계 500대 정결을 갖고 있으며 1999년'부'500대 글로벌 포럼이 중국에서 열리는 데 더욱 자극을 받았다.

그러나 표면적 격차 즉 경영 규모로 보면 우리의 거리가 멀고 혁신력과 국제경쟁력의 차이는 말할 필요가 없다.

중국 기업의 500대 추구와 불협감을 추구하는 것은 국제적으로 기업 규모에 대한 의문의 목소리가 나오고 있다.

피터 두라크는 1990년대 "'부의 500대 시대가 끝났다"고 밝혔다.

물론 이 결론은 많은 회사들이 규모에 대한 추구를 바꾸지 않았지만 일부 대형 회사들이 압축 규모를 취하는 조치를 취하고 있다. 예를 들어 연합은 모든 업무의 세계화 목표로 49억 파운드의 특종화학회사를 팔아 명성을 누리고 있는 식품과 개인간호 제품에 집중하고 있다. ICI (중국)가 명성이 좋은 자동차 페인트 업무를 팔아버렸다.

규모를 줄이는 회사들은 모두 하나의 공통적인 결론이 있다. 전열함은 현대전쟁에 적응하지 못하고, 거대한 회사도 현대경쟁에 적응하지 못한다.

회사의 합병은 여전히 거세지만 이성적 사고의 결핍은 단순히 규모를 추구하는 방향이 아니다.

자신의 위치를 정확히 파악하다.

소형 기업에 대해서는 기업의 생태환경에서 자신의 생태적 지위를 찾아서 독자적인 경쟁력을 형성해야 한다.

자원은 특히 인력자원이 유한하기 때문에 소형 기업은 자원을 잘 써야 하고, 최고 관리자는 핵심 업무에 정통해야 한다.

발전을 위해 소형 기업은 환경 변화에 대비해 고도의 민감성을 유지한다.

상대적으로 중형기업은 가장 관리하기 쉬운 기업이고 소형 기업의 관리 방식은 중형기업에 상당한 수준으로 적용돼야 한다.

중형기업은 두 가지 측면이 있다. 고위관리팀을 어떻게 설립해야 할지, 둘째는 대다수의 중형기업들이 대기업의 꿈이 되기 때문에 이 꿈을 실현할 때 먼저 조직 설계에서 대기업을 모방하고 있다.

대기업에 대해서는 반드시 정식적인 구조를 명확하게 인식해야 한다. 소형 기업과 대형 업무로 발전할 수 없는 분야에서 경쟁을 하지 않기 때문에 자신의 정력과 자원을 낭비할 수밖에 없다.

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관료제

회사 규모가 자연히 갈등 문제가 발생했다. 작은 회사의 우세는 성공을 거두고 큰 회사로 발전시켰다.

문제는 규모가 다른 회사의 구조적 특징에 따라 어떤 변화가 있을까? 우리는 관련 여러 방면을 분석할 수 있다는 점이다.

우선 대형 회사가 더 높은 규범화를 필요로 하고, 규칙, 절차, 제도에 의존해 표준화를 실현하고, 이를 위해 회사를 통제하는 목적을 달성해야 한다.

이처럼 피하기 어려운 갈등은 관료화 효율이 낮아지고 반응이 둔해지는 것은 절대적인 것이 아니다.

반면 소형 회사는 관리자 자체를 통해 회사의 통제를 실현하고 높은 적응력을 유지할 수 있다.

둘째, 복잡성은 종종 규모와 정비례하게 된다.

대형 조직은 업무가 발전함에 따라 새로운 부처가 규모화로 가져온 문제를 해결하고 업무세분의 압력을 점점 낳는다.

이런 식으로 부처도 갈수록 커지고 관리자가 효과적으로 통제할 수 없을 때 이 부서는 다시 분화된다.

셋째, 권력구조와 규모가 밀접한 연관돼 통상 규모가 커질수록 분권화는 비교적 낮은 차원에서 결정해야 한다는 점에서 소규모 회사의 집중화와 큰 차이가 있다.

넷째, 각 급 인원의 비율은 규모의 변화에 따라 변한다.

신속한 성장 조직에서 관리자의 증가 속도는 직접 생산자의 증가 속도보다 빠르고 조직의 쇠퇴 중 정반대로 가장 먼저 해고된 것은 직접 생산인원이다.

규모의 확장은 자연히 관료제 — 규칙, 절차, 제도의 증가, 작업의 전문화와 분업의 세화, 권력의 층급 구조의 형성, 전문적인 기술적 인재의 수요, 서면의 소통과 기록 등이다.

관료제를 일률적으로 비판해서는 안 된다. 왜냐하면 그것도 많은 장점이 있고 일정 시기에 효과적인 역할을 했기 때문이다.

그러나 환경의 불확실성 증강과 글로벌화 추세는 관료제가 새로운 도전을 받게 되며 특히 소형회사로서는 관료제 발전을 방지하는 것은 주의해야 할 문제다.