지식인 의 최대 가치 를 발굴 하다

당신은 지식 종사자의 최대 가치를 발굴했습니까?

바부슨 스쿨 (Babson College) 정보 기술과

다문포터는'Thinking for a Living: How to Get Better Performand Results from Knowledge Workers'(하버드업체 출판사, 2005년)에 "이동경제발전의 쟁기를 타는 준마"라고 적었다.

그러나 당신은 자신의 지식 종사자가 쟁기질 때 최선을 다했느냐를 어떻게 알았습니까? 생산 라인 직원들처럼 진도를 감시할 수 없습니다.

그들의 업무는 종종 보이지 않고, 그들이 개인의 전문 기능을 이용하여 판단을 내리고, 그들은 즉흥적으로 창작으로, 그들이 조직 내외의 다른 인원과 협력하여 그들이 계획을 세워 고객 관계를 기르고 있다.

당신은 자신이 그 일에 대해 효과적인 관리를 하고 있는지 어떻게 압니까?

어떻게 지식 종사자 에게 더 많은 가치 를 창조하게 할 수 있을까

지식 업무는 도량이 어려워 일부 상사는 제멋대로 방임하는 방법을 채택하여, 그들은 전혀 관리 ” 지식 종사자를 하지 않는다.

어떤 경우는 전통적인 관리 방식을 채택하는 경우, 예를 들면, 그들이 자신의 일을 어떻게 완성할 것인지를 알려 주거나, 수업층제 회보 체계에 합류하도록 한다.

상급보다 자신의 전공 분야에 대해 더 많은 자치를 요구하고, 커뮤니티 네트워크에서 타인과 협업할 수 있는 최상의 직원에게 이런 방법은 결코 뜻대로 되지 않을 뿐이다.

다벤포트는 지식 종사자를 관리하는 사람이 그 부하를 부속할 수 있다고 생각한다.

그러나 다벤포터는 지식 종사자의 지도자가 반드시 새로운 방식으로 기능을 이행해야 한다고 지적했다.

그는 이러한 변혁이 총합되면 관리의 혁명이 형성될 것이라고 생각한다.

상사부터'팀원 겸 코치'까지.

다벤포터 예언은 지식 종사자의 관리가 약간의 중대한 변화가 나타날 것이다.

우선 지식 종사자의 지도자는 본업에서 더 많은 것을 본업에서 벗어나 자신이 관리하는 직원과 비슷한 업무에 종사하고, 단지 업무를 감독하는 것만이 아니라는 것이다.

이 밖에도 세대 매니저들과 비교하면 그들의 업무 중점은 크게 다르다.

그들은 상급이 아니라 단체를 조직할 것이다.

그들의 작업센터는 임용과 해고가 아니라 훈련원들을 양성하는 것이다.

그는 덧붙여 말했다.

다벤포트는 많은 사장이 적당한 균형점을 찾기 어렵고 지식인과 함께 지식 작업을 완수할 것이라고 지적했다.

그는 이런 신형 지식 사장 (이른바'팀원 겸 코치'가 갈등을 느낀다고 인정했다.

전통적 의미에 지나친 관리 직책 (예컨대 예산과 기획) 을 지나치게 주목하면 고객의 진정한 관심을 접하지 못할 수도 있다.

반대로 지식 업무에 지나치게 심혈을 기울이면 관리직에 만족하지 못할 수도 있다.

어떻게 이런 갈등을 해결할 것인가? 많은 전문 서비스회사, 대학 및 연구기관은 이미 이 난제를 숙지하고, 모방할 수 있는 해결 방식을 제시했다.

예를 들어 대학 중 고위층 주관은 여전히 교학, 연구와 출판을 전개해 지식 업무를 주먹과 손을 떼지 못하게 한다.

그러나 다벤포트는 어떤 방법을 취하든 전체 조직 차원에서 확립해야 한다고 지적했다.

변호사 행은 일부 파트너들이 직원들을 많이 관리하는 데 많은 시간을 들여 서비스에 전념하도록 지시할 수 있다.

조직 차원에서 합의를 해야 한다. 직원들 관리를 위주로 하는 파트너들이 기여하는 요금 시간이 줄어들기 때문이다.

일부 회사는 인원을 교체해서 이 두 가지 일에 종사하도록 배치한다.

그러나 다벤포터는 직원들이 장기간 지식 활동에서 벗어나지 말아야 한다고 경고했다.

“너무 오래 일을 폐기하면, 이 직원들은 지식을 잃고 동업자들의 존중을 받는다.”

그는 말했다.

일의 의의를 명확히 하다

다벤포트는 팀원 겸 감독의 역할 외에도 지식인 매니저의 또 다른 업무 중점은 직원들을 위한 조직소 배경이라고 말했다.

“다른 직원들에 대해 지식인들이 더 강렬하게 큰 사업에 기여하는 힘이 필요하고 자신이 있는 조직은 의미있는 일을 벌이고 있다 ”고 말했다.

그는 말했다.

만약 그가 Thinking for a Living 에 게재된 것처럼 이들 직원들은 "자신의 업무의 배경을 알아야 한다. 업계 추세, 회사가 업계의 정위, 회사의 중대한 조치, 특정 성적 목표, 그리고 개인적인 표현과 이런 요소 사이의 관계를 알아야 한다"고 말했다.

무엇보다 사장은 직원들 분배 프로젝트를 각별히 주의하고 개인적인 흥미를 느끼고 조직 목표와 일치하는 것이 중요하다.

가장 좋은 일치를 찾을 때 필요한 시간을 찾고 세부 사항을 주의하십시오.

지식인에게 분배와 소조 업무를 위해 다른 직원들보다 더 많은 상호양도 필요하다.

직원들이 자신이 프로젝트의 주인을 느끼고, 대국에서 캐릭터를 볼 때 그들의 성과가 크게 높아질 것이다.

성과의 형량 과 시험

다벤포트는 지식 종사자의 사장은 또 새로운 방식으로 배치의 성과를 평가해야 한다고 지적했다.

“ 그들의 기준을 평판하는 것은 생산이 아니라 성과이고, 투자가 아니라 작업할 때나 근무 장소 ”

품질 표준 생성.

이 기준들은 주관적인 색채를 지니고 있지만, 덮개가 넓으면 효과가 있다.

예를 들어 전문 서비스 회사, 미디어 및 분석사 관계 주관은 "미디어 언급 횟수"와 "분석가 호평 횟수"를 성적 도량 지표로 할 수 있다.

이후 변경 조치는 지표의 성적 효과를 높이기 위해 자신이 확정한 조치를 높여 실험을 진행하고 있다.

다벤포터는 사장이 지식인에게 성과를 많이 낼 수 있도록 행동에 관여해야 한다고 판단했다. "우리는 행동에 관여해야 한다"고 말했다.

수없이 많은 기업들이 변혁조치 (예를 들어 지식업자를 폐쇄사무실에서 작은 칸으로 옮겨 개방식 소통을 촉진시키려 했으나 이런 조치가 성과에 대한 영향을 평가하지 않는다.

"우리는 실험을 하고 있지만 실험 중학교에서 물건을 배우지 못했다."

다벤포터가 말했다.

그는 어떤 건의가 있습니까? 변혁조치의 계획이 많기를 바라지 않으니, 공교롭기를 바란다.

설계된 시행 조치는 매번 한 가지 사물을 바꿔야 한다.

예를 들어 직원들이 새로운 사무실 장소로 옮기게 된다면 새로운 정보 기술을 시도하지 말라는 것이다.

또 당신이 취한 변혁조치의 영향을 어떻게 측정해야 할지 고려해야 한다.

“통계학 박사는 필요 없어.” 다벤포터는 “하지만 실험을 간결하고 규범을 유지해야 한다.”라고 말했다.

미국 및 기타 경제가 앞서고 있는 국가에서는 지식밀집형 기업 (지식 종사자 비율이 가장 빠른 성장과 가장 성공적인 조직이다.

이 직원들을 새로운 방식으로 관리해야, 이런 직원들의 가장 큰 가치를 발굴할 수 있고, 회사로 나아가는 동력을 유지할 수 있다.