인력 자원 관리의 다섯 가지 수련은 일을 더욱 잘 가동시킨다

은 본인에게 물어야 합니다. 회사의 많은 부서에서 우리 부서의 위치는 무엇입니까? 인력자원관리의 자리는 무엇입니까? 우리는 회사의 전략 제정과 집행 과정에서 어떤 역할을 해야 합니까? 어떤 목적을 달성해야 합니까? 무슨 목표를 달성해야 합니까?

은 한 마을에 슬기로운 노인이 살고 있는데 마을에 무슨 난제가 있는지 그에게 청문하러 왔다.

바로 < p >

'p'은 어느 날 총명하고 장난꾸러기 아이가 일부러 그 노인을 괴롭히려고 한다.

그는 새끼 새 한 마리를 잡고서 손바닥 속에 달려가 노인에게 물었다. “ 할아버지, 당신은 가장 지혜로운 사람이라고 들었지만 나는 믿지 않는다.

제 손에 있는 새는 살아서 죽을지 짐작할 수 있다면 믿습니다.

바로 < p >

‘p ’은 아이가 교활한 눈을 바라보고 있는데, 그가 작은 새를 살게 된다면 암암리에 작은 새를 꼬집어 죽게 할 것이다. 만약 그가 죽은 아이라면 아이가 두 손을 벌리고 새끼새를 날아가게 한다.

노인이 아이를 찍는 어깨를 찍으며 “이 새끼 새의 죽음은 모두 네 것만 보여!”라고 말했다.

‘p ’은 모든 사람의 앞날과 운명, 그 작은 새처럼 네 손에 완전히 쥐어져 있다.

진학이든 취업이든 창업도 마찬가지다. 열심히 노력하면 성공할 것이다.

바로 < p >

의 한 철인은 인생이 일련의 선택이라고 말하며 모든 사람의 전도와 운명을 완전히 자신의 손에 쥐고 있다.

바로 < p >

은 이 노인이 말한 `이 작은 새의 죽음을 그대로 보고 있습니다.`한 사람, 한 부서, 한 부서, 한 회사의 미래와 운명, 그 작은 새처럼 당신의 수중 인적 자원 부문, 인력자원 관리는 회사의 전도와 운명에 장악하고 있습니다.

당신은 회사의 핵심 능력을 선택한 양육자, 회사 전략 집행의 달성자는 다른 것이고, 당신 자신만의 것만 보십시오.

인적 자원 관리의 가치 자리는 나중에 만들어야 할 인적 자원전략, 인적 자원 작전 (인적 자원 계획과 재무 예산)과 인력 자원 관리 프로세스를 결정할 수 있기 때문이다.

바로 < p >

'p `strong `의 두 번째 수련: 회사의 인력자원전략 작성 < < < < strong < 을 < 을 < 을 < 을

은 회사의 장기적인 성공을 얻기 위해 회사의 전략이 어느 때 급격한 변화가 발생할 것이다.

그런 상황에서 인적 자원사장은 고객의 기대를 뛰어넘는 품질 인력 자원 관리와 기여해야 한다.

많은 상황에서 장기적인 성공은 우리의 현재의 고객들이 아직 의식하지 못한 것들을 필요로 할 수 있지만, 사실은 직선매니저가 단기적으로 요구하는 것은 장기적인 수요에 속한 것이다.

바로 < p >

‘p ’은 회사의 전환기여서 진정한 문제가 나타났는데, 그것이 바로 인적 자원 관리 프로젝트의 방식에서 어떻게 이런 변형을 지원하는지, 그것은 직선지배인과 고객의 단기 만족도를 넘어야 한다.

이 때문에 회사의 중장기 전략에 대한 인식이 뚜렷한 인식을 갖게 되는 것은 우리의 잠재적 생산과 기여를 알 수 있게 할 것이다.

바로 < p >

'p '' 인적 자원과 회사 전략 결합의 첫걸음은 기업 전략의 핵심을 이해하는 것이며, 회사를 자신이 설정한 사명을 완성할 수 있다.

바로 < p >

은 중국 많은 기업에 대해 강인난과 다름없다. "우리 회사는 전략이 전혀 없다"고 말하였다.

당신의 회사는 규범적이고 정식적이고 또렷한 전략문본이 없을 수도 있지만, 회사의 예산, 사장의 언담, 회사의 연간 계획 서류 등을 통해 회사 전략에 대한 계획을 얻을 수 있습니다.

바로 < p >

은 장기 목표와 서너 다섯 개의 달성할 수 있는 높은 수준의 전략을 명확하게 인식할 수 있게 되면, 우리는 진정한 회사의 전략을 지원하는 인력자원전략을 인식할 수 있다.

바로 < p >

'p'은 그로부터 20 ∼25개의 인력자원 전략을 확정할 수 있기 때문에 많은 전략을 들여 정합할 필요가 있어 이들 인력자원 전략에 대한 기여분석을 통해 회사 전략에 대한 3에서 5개 수준의 인력자원 전략을 최종 확정할 수 있다는 분석을 통해 회사의 인력자원전략이다.

바로 < p >

'p'은 인적 자원 전략을 제정하는 데 두 개의 동기 가 있어야 한다. 하나는 회사의 전략과 동시 제정하고, 둘째는 인적자원 집행 계획과 동기화된 것이다.

바로 < p >

은 이 두 가지 수련을 완료하였으니 축하드립니다. 당신은 이미 한 인적 자원 관리자에게 전략 인적 자원 관리자에게 전변을 마쳤다.

바로 < p >

'p `strong `의 세 번째 수련: 인력자원을 건립하는 KPI < < strong > 가 < < < < 의 < 의 < 의 < 가 < < < < < 을

은 인적자원관리를 구축하는 균형계분카드 (BSC), 인력자원관리의 생산을 개선하고 인적자원관리를 수련하는 KPI 는 인력자원매니저의 3번째 수련으로 인적자원전략의 집행계획이다.

바로 < p >

은 인적 자원 관리의 주요 고객이 무엇인지 알아야만 전체 회사의 이익을 위해 그들의 서비스 수준과 고객이 밀접한 관계를 유지하고 인적 자원 관리 과정의 가치를 절실히 향상시킬 수 있다.

바로 < p >

‘p ’은 영국인 조나슨 스미란스키가 진단 과정부터 SWOT 분석을 통해 현재 존재하는 우세와 열세를 찾아 개선할 기회를 찾는다고 명확하게 밝혔다.

바로 < p >

은 물론, 인적 자원 관리 과정 각 모듈 사이는 높은 상호적으로 의존한다. 예를 들면 우리가 보수와 성과가 걸린 방법이나 비율을 바꾸면 다른 인적 자원 관리 프로젝트에 영향을 미칠 것이다.

바로 < p >

'p `SWOT 뒤의 작업은 단기와 장기간의 균형 계점카드 4개를 만드는 KPI'다.

KPI 자체의 과정을 제정하는 것은 1차 향상 과정이기 때문에 이 일은 이 생산을 담당하는 인력 자원 종업원이 만들어야 한다.

산출, 고객, 운영 프로세스, 자신의 학습 4가지 차원 관련 KPI 를 사고할 때, 심지어는 자신의 직업을 다시 생각해야 한다. 당신은 당신의 개인행위가 회사의 전략에 직접적으로 직결될 것이라고 믿는다.

바로 < p >

‘ p ’은 KPI 가 제정하자마자 인적 자원 관리 생산에 착수해야 할 계획이다. 이 계획은 자원 배치 계획, 예산 계획도 포함하고, HR 프로세스 재조, HR 파크, 인적 자원 관리부서의 조정과 최적화, 인적 자원 관리자 재치 및 인적자원 전략을 실시하는 인력자원 관리능력과 인적자원매니저의 능력을 배양한다.

바로 < p >

사전의 strong `의 4항 수련: HR 프로세스 재제조 < < strong >

은 중국 기업, 인적자원 관리 개선 계획의 주요 장애가 기존 상태에서 일상 서비스를 제공하는 데 있어서, 이용할 수 있는 자원이 일상 업무에 투입되었지만, 사람들이 생산을 실현하고 싶어도 평시시정사무적 업무에서 몸을 뺄 수 없다.

이에 따라 HR 재조와 적당한 HR 파우치를 진행할 필요가 있다.

바로 < p >

＜p＞　　如果企业还采用传统的方式提供人力资源管理的产出，管理者无疑会长期局限于对事的管理，而没有更多的精力去考虑对人的管理、开发以及公司战略、公司核心能力的经营工作，这样，人才在企业中的价值也无法被充分挖掘出来，这无异于对企业重要资源的浪费，公司战略与公司核心能力也因此未能得到有效地实施与培养;同时，如果企业内部不能坚持在统一的管理规则下进行人力资源管理，必然会导致管理流程不顺、效率不高，从而增加了管理的复杂度与内耗;最后如果缺乏信息系统的支持，高管就很难获得及时、准确的人力资源信息(尤其是人力资源与企业经营之间的关联指标)，也就无法从根本上引起企业领导对人力资源工作的重视。

바로 < p >

은 기업인적자원관리가 정보화를 실현하거나 HR 재조를 진행하거나 그 직능이 상대적으로 약화될 수 있다고 할 수 있다.

바로 < p >

의 인력자원매니저는 꼼꼼하게 고르는 소수 핵심 기술에 정력을 집중하여 그들에게 진정한 경쟁자들의 기능과 지식에 집중해야 한다.

업무가방을 통해 회사의 일부를 핵심 업무직능을 외부 전문가에게 맡기는 것이 아니라 회사 전체를 세계 최고 수준으로 높일 수 있으며, 필요한 비용과 현재의 지출 수준까지 감소할 수 있다.

이와 함께 거액의 투자도 절약할 수 있다.

바로 < p >

바로 인적자원 전략이 인적자원관리의 우선사항을 확립하기 때문에 어떤 인적자원관리의 흐름을 명확하게 할 수 있으며 의식의 집중적인 자원이 이런 우선적인 요건에 있다.

바로 < p >

'p `strong `의 다섯 번째 수련: 부서 재배치 직위와 인원 ` `strong `가 `의 `의 `

인적자원관리의 생산계획을 개진하는 인적 자원 프로젝트의 재조, e -HR 시스템의 도입 및 인적자원 관리기능의 외가방의 필연적인 결과는 인적자원 부문에도 해당하는 조정과 변화를 요구할 필요가 있다.

바로 < p >

의 울리치 씨는 "권력과 권위가 인적자원의 기준이 될 때 두 인적자원 제공 메커니즘의 차원과 일선 단계를 성행할 수 있다"며 "하지만 인적자원의 중심을 창출할 때 3가지 다른 제공기제: 서비스 매니저, 서비스 센터, 전문가 컨설팅 센터가 가능할 수 있다"고 지적했다.

바로 < p >

'인적자원관리의 균형계점카드의 학습과 성장 '차원 KPI 역시 인적자원 경쟁력과 인적자원관리 종사자의 능력에 새로운 요구를 제기했다.

이 때문에 소홀히 하지 않는 마지막 점은 기존 HR 인원에 대해 어떠한 조정도 하지 않는다면 인적 자원 생산의 개진의 근본성을 얻기 어렵다는 것이다.

그들의 저촉 정서나 약한 기능은 모두 당신이 팀을 개선하는 누군가를 조정해야 한다.

바로 < p >