激励を企業の「アクセル」にする。

企業にとっては、従業員の効果的な激励が必要です。どうやって従業員を激励し、企業のために、上司のために仕事をしますか？

企業の激励メカニズムは有効ですか？

激励に対して多大な精力とコストがかかっていますが、効果は微々たるものですか？

最も重要なのは企業の激励が本当に達成感があるのではなくて、1位の功績がずば抜けている人のように、これは中国企業、本土企業の直面する問題と困惑だけではなくて、その上更に1つの全世界の問題です。

激励—鑑賞後の肯定

グローバルな市場競争は、企業が特に従業員の激励に関心を持っているだけでなく、従業員自身も激励に対して重要な連想と期待を生み出しています。

これは従業員が企業の最も重要な資源であるだけではなく、人的資源の投入の程度と効果は明らかに企業の競争力に影響しています。そして、今最も激しい競争は人材の競争であり、人材争奪戦がますます激しくなっています。

管理上、従業員の仕事に対する認可、承知、激励、奨励などはすべて「他人からの評価」であり、激励作用を生じる。

管理者は上手に利用すべきで、適切な評価を惜しまないでください。

従業員に多くのボーナスと福祉を与えることが、激励の効果を生むとは限りません。

両者は正比例ではないからです。

管理者と従業員は共に目標を確定しました。従業員はこの目標を実現した後、自己評価がとても良くて、激励の役割を果たすことができます。

その他の状況において、従業員が確立した仕事の期待、追求は、実現した後、すべて激励の役割を果たし、管理者は上手に利用できる。

激励―忠誠度を養う必要がある

激励は孤立した事件ではなく、企業管理の一つのシステムになるよう激励し、従業員に見えるようにしてもらえます。

管理者が一対一で社員を正しい激励したら、社員は効果的な激励を受けます。

従業員の激励が有効かどうか、企業全体の仕組みは必然的に激励に決定的な役割を果たします。

だから、もっと重要な問題があります。

伝統的な企業では、往々にして社員の上司に対する「忠誠度」が社員の仕事能力と効果より重要であると考えられます。

観念は必然的に現実的な行動基準として現れます。上司に対して忠誠心を持つ者はしばしば重視され、褒賞され、昇進されます。

これは従業員に貢献していないということです。仕事の成績や成果は客観的で公正な評価と認可を与えています。これは企業激励の仕組みを作るには非常に不利です。

そうでなければ、企業の「激励メカニズム」によって激励されたのは従業員の仕事熱心ではなく、派閥を結んで摩擦する「積極性」であり、結局は人々が暮らす悲しい状態になってしまう。

现代企业の激励は正反対で、従业员の仕事の能力と効果を重视して、従业员の上司に対する“忠诚度”といわゆる“普遍的な评価の反映”を无视して、仕事の能力と効果者に绝えず重视されて、褒赏して、升进します。

企業の中で人員、仕事に対する評価はこの準則の制約を受けて、別の激励の構造を形成します。能力と効果がある行為を激励して、上司に対して「忠誠」を抑えて、派閥を組んで日を過ごす行為を引き延ばします。

正気が高まれば、社員が実際に働いて効果的な状況が形成されます。

成功の激励はウィンウィンの成果をあげる。

職場満足度調査報告書」によると、職場にいる人の各種需要の中で、知識と技能の伸びは初めて給料と職位の向上の前にランクされ、職場にいる人が一番気になるのは収入の減少、昇進の滞り、オフィス環境の悪化ではなく、達成感がないということです。

企業が成功によって激励された達成感は、例えば彫刻家がこのような感じで企業の中で、従業員自身の達成感の大きさに表れています。

1、仕事（続けて手紙を送ります。ネット上の一ページの内容）の詳細は激励感から満足することを決定します。

従業員の仕事は往々にして仕事の細部に対する把握から来ています。

同時に、仕事の任務をできるだけ小さいユニットに分けて、より小さいチームあるいは個人に負担させて、明らかに従業員の能力と成績の方法を際立たせることができて、チームワークの業績の激励の有効な方法を強化するのです。

仕事のチームが小さいほど、仕事の成果の中で社員個人の貢献がはっきりしているほど、社員の個人貢献体験への期待が高まる。

2、個人の責任、権利、利益を明確にする

従業員が仕事をする中で、権利を明確にすることが重要です。

このように従業員に責任の権利が平等であることを明確に意識させて、自分でどのようにいくつか仕事をするかを決定しているので、いつも他の人に自分の仕事を指図されるのではありません。

チームの中では個人の地位が重要であればあるほど、体験した達成感が強くなり、社員はこのような激励感を感じています。

しかし、実践の中で、すべての人はすべて主管になることができなくて、そのため、すべての持ち場は明確で具体的な責任を規定して、団体の中ですべての人に自分が不可欠なことを認識させて、つまり、従業員はとてもはっきり知っていて、最後の仕事の成果は自分の貢献があります。

このような成果を早く見るために、社員はもっと仕事に励んでいます。

これは従業員に仕事の成果の中で個人の貢献の体験に対する期待を強めさせます。

3、構造が公正で、透明な業績比較プラットフォーム

業績を比較することによって、優秀な従業員に有利な経験をもたらし、達成に必要な満足を提供することができます。

組織がプラットフォームを提供しなくても、従業員は自分で闇の中で比較しますが、従業員の期待を高めてはいけません。

一連の業績競争制度、業績ランキング公開制度と業績向上評価制度を組織して、社員が業績優勢体験に対して明確な期待を持っています。

4、有効な個人教育を提供する

トレーニングは福祉であり、トレーニングは企業が従業員に対する投資であり、これは株を炒めるようなもので、長い線を作っている。

企業は従業員のためにそのキャリア計画を実現するためのすべてのトレーニングを提供しなければならない。そしてこのようなトレーニングを効果的な激励方法にすることができる。

これは従業員の視野を本職から複数の持ち場またはより高い職場に広げるための主要な需要でもあります。

従業員がキャリア計画に沿った道を持って、一歩一歩既定の目標を実現することを期待させます。

5、企業からの社員に対する実践に挑戦する

挑戦的な仕事は従業員の仕事意欲を奮い立たせて、多くの新しいものを学んで、自身の潜在能力を奮い立たせて、しかもこの挑戦は彼自身の努力を通じて成功の期待を達成します。

この目標が実現されると、従業員に自信と達成感を与え、今後より優れた業績を達成するために非常に積極的な影響を与えます。

つまり、達成感は自己激励の源泉であり、物質的激励の作用よりも長期的であり、同時に企業が人力資源から人的資本への過度の時に、長期的に安定するための有効な方法でもある。

企業の中で達成感の精神的激励を提唱して、同時に着実な物質の激励をも必要として、このように有機的に結合を行って、企業に激励を設定する時みごとな経営管理を行うことができます。

新たな状況下の企業HRやCHOに対してより高い要求を提起しただけでなく、企業の経営管理者に対しても同様の厳しい課題を提起した。

企業は効果的な達成感のある激励をするだけで、激励が成功するとはっきり認識すべきで、この方面の投入とコストもむだに浪費することはできなくて、最後に、企業の中で、激励の無形価値と巨大な貢献の方はそれがまさに“加速器”の役を演じたことをはっきりと示しています。