張瑞敏：ハイアールのfacebook革命

1杯の紅茶は、広い手のひらにゆっくりとぐるぐるまわされた。主人は元気そうだが、目の袋が少し目立っているようだ。

12月16日、北京ヒルトンホテルエグゼクティブスイートルーム内、ハイアールグループ取締役会長張瑞敏独占取材した本紙記者に「ハイアールはインターネット時代をリードする世界的なブランドを目指す」と語った。

ここ数年の張瑞敏氏は、以前とは大きく異なり、契約や注文にあまり関与せず、世界トップクラスのビジネススクールを頻繁に往復し、ゲイリー・ハマー氏、マイケル・ポッター氏らの企業管理学者、多国籍企業のリーダーと面会、交流し、会社戦略、管理革新、ビジネスモデルの変革を検討してきた。

過去30年、ハイアールは「メイド・イン・チャイナ」の最も成功した模範であり、現在の技術環境と産業環境に立脚し、張瑞敏は読書、会話を通じて、最も豊富な参照系を獲得し、ハイアールのためにはっきりとした未来を描きたいと考えている。古典的な管理学の名作から最近の『Facebook効果』まで、彼は何も手を出していない。彼は自分がハイアールの従業員、パートナー、業界の友人など、「立体的」な会話ネットワークを同時に持っていると言った。

張瑞敏氏によると、ハイアールはインターネットを抱擁する革命を推進しているという。この革命は「プロセスの再構築」を受け、「三網融合」を開始し、ハイアールの新たな起点となった。

　企業はインターネットの課題に対応する必要がある

『21世紀』：過去数年、あなたとハイアールの最も重要な注目点は何ですか？

張瑞敏：私はここ数年、主にビジネスモデルの革新に没頭していて、何度も失敗しましたが、方向は問題ありません。

インターネットは個性化の需要をもたらし、個性化の需要はマーケティングの断片化をもたらし、元のマーケティング全体化ではない。これは製造企業に大きな挑戦をもたらし、特に中国の製造企業の強みは大規模製造である：個性的な需要の変化に適応するために、大規模なカスタマイズに変える。すべてのプロセスを変更しなければ、カスタマイズはできません。

中国の製造型企業にとっては、1つの製品で100万台を製造することができるが、現在の市場需要は1モデル100万台ではなく、100モデル100万台、または1000モデル100万台である。現代企業にとって、この1000のニーズが何であるかをどのように知ることができますか。このニーズを発見できなければ、時代に適応できない。

『21世紀』：ハイアールはどのようにしてこれらの個性的なニーズを発見したのか？

張瑞敏：インターネットと連絡しなければなりません。以前は街でアンケートを送っていましたが、ユーザーに何を求めますか。この時、ユーザーは自分が何を求めているのか分からなかった。ドラッカーが言ったように、創造されるまで需要は存在しない。アップルのiPadが開発されなかったとき、誰が説明できるだろうか。

『フェイスブック効果』という本が予想しているように、フェイスブックはグーグルを超えるだろう。なぜなら、グーグルが需要を満たしているからだ。Facebook需要を創造することです。Facebookには4500万を超えるコミュニティがあり、各コミュニティの人々は、志を同じくしているため、関係が形成されています。パーソナライズされているか、相対的にパーソナライズされています。

インターネット時代のユーザーニーズもそうだ。ハイアールにとっては、多くの大衆の需要を、相対的に大衆の注文に変えることだ。この挑戦は大きい。企業自身がインターネットに頼ってこそ、ユーザーの個性的なニーズを知ることができる。

『21世紀』：製品、製造、マーケティング、サービスの定義から、このプロセスはどのようなものですか。

張瑞敏：ハイアールには2つの網があり、虚網と実網が融合している。実網はハイアールの強みであり、店舗は全国の各県、郷鎮、村に広がっている。このネットがあれば、多くの海外ブランドが中国に来て、GE家電などのハイアールを総代にしている。このネットワークの後ろにはマーケティングのネットワーク、物流配送のネットワーク、サービスのネットワークが含まれており、販売前、販売後、販売後のいずれもあります。

挑戦が大きいのは虚網で、私たちは探索しています。現在、中国のインターネットには、モールのコストが削減されるため、従来のモールに比べて価格が低いという価格優位性が実現している機能があります。『ロングテール理論』のように、インターネット時代のコストはますます低くなることができる。しかし、インターネットの最も重要なもう1つの機能は、「Facebook効果」のように、どのようにして1つ1つのコミュニティになり、断片化された需要を集約して、1つの大きな市場を形成するべきだ。

『21世紀』：このような突破は京東のようなインターネット会社が成し遂げたのか、それともハイアールが成し遂げたと思いますか。

張瑞敏：私たちはインターネット会社の力を借りますが、アイデアと推進には、私たち自身がやる必要があるに違いありません。{page_break}

　「中国製」には革新が必要

『21世紀』:インターネットの発展に応じた変革の中で、あなたたちはどのような困難に直面していますか。

張瑞敏：過去30年間、中国は世界で最も多くの産業労働者、規模製造の管理能力を蓄積してきたが、管理革新、ビジネスモデル革新の面で沈殿することは少ない。インターネットの発展にどのように順応するかは世界中が模索している問題であり、私は今年10月、「競争戦略の父」マイケル・ポッター、「大未来を管理する」の著者ゲイリー・ハマーと米国で検討したことがある。マイケル・ポッター氏は、中国企業は戦略と運営効果を混同していると考えている。運営効果は管理ツールであり、例えばシックス・シグマ、戦略的位置づけは顧客の位置づけであり、あなたの製品とサービスはいったいどの顧客に焦点を当てているのか。運営効果は企業の成功に必要な条件であるが、十分な条件ではなく、ユーザーのニーズを満たすことが十分な条件である。ゲイリー・ハマー氏も、ハイアールに興味を持ち、1月にハイアールに来て、世界中の企業が模索している問題の1つを一緒に検討すると述べた。それは、企業がますます大きくなり、どのようにますます柔軟になり、ユーザーの個性的なニーズを迅速に理解し、満たすことができるかということだ。しかし、この面で実質的に突破した企業は多くありません。特に大企業は、組織が巨大すぎるからです。

中国企業のこの方面の探索は多くない。マイケル・ポッターは、「ハイアールは見て、理解した。私はハイアールに対して心配していないが、私はハイアールのこの大環境でのイノベーションが成功するかどうか非常に心配している」と話した。

『21世紀』：なぜ心配するのか？

張瑞敏：ポッター氏は、現在の市場環境は企業の革新に不利であり、これは私たちにとって面倒だと考えている。

『21世紀』：ハイアール、あるいは中国の製造業はこの環境を超えることができますか？

張瑞敏：時々このような環境では、超えられないことがあります。例えば消費電力は、実際には1度、あなたは1度、他のメーカーは実際に1.2度、しかし0.9度を表示します。ついて行くのか、ついて行かないのか。責任感のある企業は消費者を騙すことはできないが、同時に市場での不公平な競争による圧力に耐えなければならない。だから、外部環境が改善されなければ、中国企業の革新を抑制することができる。

ハイアールのやり方はこの環境から飛び出して、国際化を実施することだ。最近、欧叡国際は最新データを発表し、ハイアールの大手家電ブランドの小売業は世界1位となった。

国際的に認められれば、国内の消費者も認めることになる。

『21世紀』：インターネットの発展に順応して、一連の転換に関連して、ハイアールはどのようにして、あるいはどのようにして実現したのですか？

張瑞敏：核心的な考え方は製品を売ることからサービスを売ることに変わった。多くの企業は、ハイアールは製造をやめ、サービスだけをしていると疑問を抱いている。実は違います。ユーザーのニーズを中心に、ユーザーの個性的なニーズを満たすのが販売サービスです。企業を中心にして、生産、在庫、販売、これは製品を売ることであり、製品を売ることは私の意思からあなたに私の製品を提供することを意味し、サービスはあなたの意思から出発し、必要な製品を提供することです。これはハイアールが今、絶えず努力していることだ。

これには、在庫ゼロなどの一連の変革が含まれています。私たちの製品はすぐに供給され、在庫がありません。お客様は製品を必要としています。私たちはすぐに供給します。あなたは必要ありません。私は在庫を抑えることはできません。中国の過去のモデルは正反対で、ルートと相談して、一気に多くの商品を押さえつけて、押さえつけた後に持ってきた問題は一連のトラブルで、例えば売れない、値下げしなければならない。下がらなければ、持って帰ります。多くのブランド、海外の大きなブランドを含めて、最後まで売っても損をするのは、この製品はユーザーが求めているものではないからです。

「国際化」は「グローバル化」ではない

『21世紀』：現在の傾向、基準の制定による産業資源の統合、ハイアールにはどのような計画があるのだろうか。

張瑞敏：インターネット時代には、このような考え方ではありません。インターネット時代には、世界中のすべての資源が、使いたいなら、使うことができます。

個人的には、元の会社は国際化が必要で、今の会社はグローバル化が必要だという見方があります。両者は非常に異なり、国際化は企業自身の資源を用いて、国際的に1本の道を切り開いて、会社は母国以外の複数の国に組織があって、これは多国籍企業と呼ばれています。グローバル化とは異なり、グローバル化はグローバルなリソースで企業のグローバルな目標を実現することです。

自分一人の力でやるのか、世界の資源でやるのかは異なる。例えばIBMは、グローバルな資源で会社を発展させ、最高の製造は中国にあり、工場は中国にあり、最高の情報サービスはインドにあり、インドにアウトソーシングし、研究開発は米国にあり、米国にある。

ハイアールも同様で、研究開発、製造、マーケティングは、すべてグローバル資源を統合し、目的の1つであり、グローバル化を実現するブランドである。

グローバルな資源統合には独自の論理が必要だ。多くの外国人がハイアールで働いています。ある有名な会社のハイエンドな研究開発者かもしれませんが、ハイアールに着いたら、製品を開発するだけでなく、市場を開発しなければなりません。彼らにとって、これは非常に大きな挑戦であり、過去に彼らは製品を開発すればよかった。

『21世紀』：ハイアールは技術革新、標準制定の面でいくつかの突破をするだろうか。

張瑞敏：技術は重要だが、ユーザーはもっと重要だ！ハイアールは中国で最も国際基準を持つ企業だが、ユーザーを中心にユーザーのニーズから研究開発を「逆迫」することを堅持している。

ユーザーの個性化ニーズを満たすためには、技術革新を基礎としなければならず、技術革新は必要条件であり、技術革新がなく、ユーザーの個性化ニーズは実現できない。ハイアールは技術革新を中心とするのではなく、ユーザーニーズを中心にして、逆にユーザーニーズが「逆迫」した会社が技術革新を行う。

多くの企業が特許をたくさん持っていると言っていますが、実はそれは重要ではありません。今では多くの国際一流の会社が、特許を売っています。その多くはごみ特許で、市場効果がなく、多くの特許は長期利用率が高くないので、売らなければならない。一般的な会社にとって、研究開発は市場と結びつかず、ドアを閉めて研究開発し、研究開発のために研究開発する。

私たちの考えは逆になって、つまり逆に迫っている。このやり方は効果的だ。

『21世紀』：ハイアールはどのような方法で技術資源を統合しているのか、あるいは、ハイアールはどのような方法で自分の持っていない技術を獲得しているのか。

張瑞敏：手にユーザーリソースがあれば、これらのリソースを取り込むことができます。海外には技術の強い会社がたくさんあり、彼らは中国に来て、ハイアールを探したいと思っています。なぜでしょうか。ハイアールを見つけるとユーザーが見つかり、市場が見つかり、着地できるようになったからだ。技術があり、接地ガスがなければ、市場はありません。

中国企業にとって、より重要なのは、ニーズを発見し、ユーザーを持つことです。ユーザーがいないのに、何の理由もなく技術をやっているのは問題だ。

これも「逆追い込み」で、まずユーザー資源を見つけて、ユーザーから需要を得て、需要で技術を統合して、市場にはいつもあなたが必要とする技術があって、技術は必ず統合されます。