CEOの危機管理能力は事件の大試験に直面している。

「毎日『天災』があるわけではないですが、『天災』が来たら、対応が間違ったら、企業に壊滅的な打撃を与えます。

そのため、企業のトップとしてのCEOは、並々ならぬ危機管理能力を備えていなければならず、企業が「天災」に打ちひしがれて出世できないのです。

清華大学の特任教授で、有名な戦略管理専門家の周培玉さんは記者の取材に答えています。

政府は4月12日、福島第一原子力発電所の放射性物質の漏えいを国際基準に基づき事故の最高レベルの7段階に引き上げると発表した。

これで地震と津波による核危機は、世界に波及する核災害にまで発展した。

突然の災難は非情な試験官のようで、CEOたちを試練しています。

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危機政策決定能力——危機をなくすことが最高原則

「天災」は突発的で、政策立案者に十分な思考と反応の時間を与えない。

いくら経験豊富なCEOでも、この瞬間に危機の程度を正確に判断するのは難しい。「最も適度」な処理方法を見つけ、最小の代価で危機を解消する。

だから、「天灾」から「最悪」の结果をもたらすことができます。いかなる代価を払って危机を処理し、CEOの勇気と危机方策能力を试みます。

戦場で突然敵の包囲網にはまったように、指揮者はどの方向から包囲を突破するかを素早く選択しなければならず、「力を温存する」という幸運がない。根拠地がないということは、遭遇した敵は特に弱くて、一撃にも堪えないかもしれない。あるいは、自他の人々を空想するチームは近くにあるかもしれない。

周培玉氏は、最小の代価で危機を解決する幸運な心理は、最終的に危機を災難の元凶に変えたのです。

目の前の日本の福島原発危機から昨年のBPホール事件まで、災害がエスカレートしている要因は、CEOが損失を減らす考えで、危機を完全になくすチャンスを逃したことにある。

現在の分析から見ると、東京電力は核危機を解決するための2つの時間ノードを逃しました。

一つは3月11日の地震発生後、東京電力は問題の深刻さを認識しておらず、福島原子力発電所の冷却システムが機能しないというニュースを最初に発表していません。

第二に、3月12日に福島第一原子力発電所の爆発後、東電は日本当局に報告していない。

この二つのノードは、最小の代価で原発事故に対処する鍵と考えられていますが、遅延されました。

3月19日のウォールストリートジャーナルは、関係者の話として、東京電力が麻痺状態に陥った原子力発電所を制御する努力は、高額な資産を損なう恐れがあるため、遅延したと伝えています。

日本の今回の原発事故は「人災は天災より大きい」と指摘した。

東京電力は3月12日午前、地震発生直後の翌日、近くの海岸の海水を使って原子炉6つのうちの1つを冷却する考えを示しましたが、海水が原子炉を永久停止させる恐れがあるため、原子炉への長期投資を損ない、原子炉が爆発するまで悪化しました。菅直人首相が指示した後、東京電力は海水を使って他の原子炉を冷却し始めました。

昨年4月20日に発生したBP社のメキシコ湾掘削プラットフォームの突然の爆発事故は、処理の過程でも「一歩」という方法を採らず、大型鉄筋コンクリートカバーを設置し、スプレー止めバルブを開け、パイプを設置するなど様々な方法が試みられました。

約490万バレルの原油が流出し、410万バレルがメキシコ湾に流入し、かつてのイギリスの石油大手が崩壊しました。

日本の政府関係者が言ったように、彼らは初期に積極的な反応をしていませんでした。

東京電力は10円玉を拾おうと努力していますが、100円玉をなくしました。

デジタル100社のマーケティングディレクターの志潔氏は、実践の中で、多くの企業がCEOの

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危機の処理能力——科学システムの解決案

包囲に陥った部隊はむやみに包囲を突破してはいけないが、指揮者は瞬時に経験と直感に基づいて情勢を判断し、それに応じた作戦を立てるように、危機処理は常にシステム工学であり、CEOが科学システムの解決策を制定する必要がある。

2010年、チリのサンホゼ銅鉱場で発生した2ヶ月間の鉱山災害の救援は、科学システムの危機処理の完璧な例と見なされています。

アメリカの「ウォールストリートジャーナル」は、チリの救援公式、75%の科学、25%の奇跡を書いています。

救援過程のすべての細部は慎重に考慮し、科学的に考慮していると述べた。

2010年8月5日現地時間の午後2時、サンホセ金銅鉱で地滑りが発生し、地上518メートルのトンネルで土砂崩れが発生し、33人の鉱山労働者が坑内に閉じ込められました。

鉱難が発生した後、当局は直ちに分業して明確な救援機構を構成して、その中は救援人員、医療関係者と専門実験室を含んで、救援に必要な機器と設備を設計することに責任を負います。

アメリカ宇宙総署の専門家グループにも意見を求めた。

鉱山労働者を無事に救出するために、救援側はA、B、Cの行動計画を立てて、それぞれ3台の異なる掘削機を使っています。

B計画によると、救出が成功した後も、別の計画が同期して行われ、B計画に突然の事故が発生した。

救援の進捗を速めるため、大口径、高強度の機械を採用し、地上100メートル近くの最も崩れやすい地層に銅管を入れる措置を実施し、倒壊の可能性を低減しました。

救援通路が開通したら、坑内で制御可能な爆発を実施して、救援通路の近くの砂土を取り除き、救援室の出入りを便利にします。

これは救援の過程の中で最も危険と見なされています。爆破のためにいつでも坑道が倒壊する可能性があります。

これについて、技師は井戸の下の状況を詳しく分析して、爆破エリアを決めました。

鉱夫33人が生存しているのを発見した後、レスキュー隊は作業員に栄養を回復させ、専門的な治療を受け始めました。

レスキュー要員は「白蘭鳩」という救援器材を設計しました。

このセットは毎日40回往復して、食料品やその他の必需品を運んで、手紙や汚れた衣類を持ち帰ります。

救命胴室が狭いため、アメリカから来た栄養士は、閉じ込められた鉱山労働者のために特別なレシピを作ってくれました。鉱山労働者が毎日摂取するカロリーは2200カロリーを超えないようにして、肥満を防止します。

救援の過程では、鉱山労働者が狭い空間に閉じ込められていることを防ぐために、恐怖感や他の心理的な問題を引き起こすことがあります。

また、NASAの専門家に、長い間密閉空間にいた人員の情緒と心の健康についてのアドバイスを求めました。

救援の中で最も注目されている設備は「鳳凰号」「カプセル」です。

救命胴室には酸素供給システム、音声ビデオ通信システムと避難設備を備え、保護手袋、眼帯、シートベルトを備えている。

最後の救援過程も整然としています。

次の井戸を降りる人はチリ海軍の潜水員3人と医療員1人と消防士1人です。

彼らは鉱山労働者に対して身体検査を行い、昇井過程で出会うかもしれない問題をどのように呼吸するかなどの詳細を鉱山労働者に教えています。

多くの鉱山労働者が最後に井戸を出ることを目指していますが、専門家の検討を経て、それらの健康、特に精神的な資質の強い鉱山労働者は最後に井戸を出ることにしました。彼らは仲間と向かい合って離れます。

第1陣の井戸を出るのは経験が豊富で、救助過程で突発的な状況に対処できる鉱夫です。

それらの体が一番弱くて、高血圧などの病気の鉱山労働者は中間で井戸を出るように手配されています。

10月14日、33人の作業員が全員無事救助されました。

今回は「外科手術のような正確さ」と呼ばれる救援活動は、全世界の突発的な事件処理に参考になるサンプルを提供しました。

師志潔氏によると、極端な状況を除いて、CEOの危機処理能力はより多くの実戦経験から来ている。

ある有名企業は失敗経験のあるプロのマネージャーを募集すると発表しました。失敗から立ち上がる経験があるからです。

関連調査によると、業界の経験は企業がキャリアマネージャーを選ぶ重要な要素であり、50%近くの企業がキャリアマネージャーを募集する時、その経験を重視している。

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危機の予防能力——株主を説得して小さい確率の事件のために計算します。

BP社の掘削プラットフォームから爆発事故が発生しました。

2008年6月5日、BPはメキシコ湾の巨大な掘削プラットフォーム、アトランティスの上の鋼管が破裂しました。

この鋼管は故障したパイプラインポンプとつながっている。

イギリスの石油会社はこのポンプの修理を遅らせました。内部報告によると、その原因は「コスト予算が厳しい」ということです。

ディープウォーターホライゾン掘削プラットフォームで爆発が発生する前に、BP社の唐熙華CEOは繰り返し、彼は2つの困難な任務を同時に処理していると述べた。重大な事故（2005年テキサス製油所の爆発による死亡者事故を含む）の安全上の潜在的な危険を引き起こし、イギリスの石油会社はライバルオランダのロイヤルシェル会社とエクソンモービル会社の肥大化コストより遅れている。

BP社のコスト削減計画はすぐに効果を見ました。2008年に256億ドルの利益を作って、シェルを超えて、ヨーロッパ市場で一番高い石油会社になりました。

しかし、BPの安全面での改善は公言とは違っています。

アメリカ労働省は職業安全と健康管理局の副助長長を務めています。

しかし、なぜか、彼らの誠実さと彼らの計画は実際の製油所に反映されませんでした。

福島の原発事故でも、私たちは同じように「低コスト」の影を見ることができます。

日本の研究チームは3年前に東電に報告書を提出し、福島原発は6メートルの津波しか防げないと指摘しましたが、周辺の海域では10メートル以上の津波が発生する可能性があります。

しかし、東電はこれに対して何の措置も取らず、挽回できるチャンスを失った。

CEOたちはなぜコスト削減に力を入れるのか、「天災」の発生を積極的に予防しないのか。

最も重要な原因は、利益のレベルは株主がCEOの常態指標を審査することであり、安全事故は小さな確率の事件であり、個々の企業のある期間において、安全投入が減少しても、必ずしも災難が発生するとは限らないからである。

しかし、もし一つの企業が安全面に投資しすぎて、同業企業が相応の投資をしていないなら、安全事件が発生していない場合、当該企業のコストは同業界の平均コストより大きくなり、それによって企業が市場競争で利益を失うことになる。

CEOは株主と市場からの二重の圧力を受ける。

周培玉氏は、この観点からCEOたちの

鉱難が頻発しているのは低コストで運営されている直接の結果です。

国家安監総局の2006年末の調査によると、国有重点炭鉱の安全債務だけで689億元に達し、地方と民間炭鉱の安全債務はさらに2000億元に達した。

これに対応して、中国の炭鉱事故の死者数はアメリカの100倍以上で、インドの13倍で、全世界の炭鉱の死亡事故の3倍です。

安全意識がないと、小さな確率で事件が大体の確率で起こります。

危機管理は、CEOの「天災」への対応能力を試すだけでなく、人災を防ぐ能力を試すものだ。