国内の服装ブランドの多国籍の道

「低コスト」競争はもはやそうではない。

国が台頭して、国を出て、国際ブランドを作る機会もできました。どうやって導入して、外に出ますか？

「多国籍企業」というと、普通は「エネルギー」、「電気通信」、「家電」、「IT」などを思い浮かべますが、「服装」というと、普通の考えではないようです。

例えば、「中国企業家」が発表した「2011年度中国企業国際化指数ランキング」では、ランク入りしたアパレル企業は、ハー杉靴業といい子供だけで、わずか4%のシェアを占めています。

実は、数年前から中国の服装企業が始まりました。

ヤゴール、ボズドン、南山グループは、多国籍企業の販売ルートを買収することによって、「力を借りる力」を実現します。スギの国際的な道は、まず国際ブランドを運営して、そして世界トップ500の伊藤忠と協力して、国際的な経営目標を実現します。

最初の国境を越えた道は海外ブランドの買収に対して始まりました。最も影響が大きいのは2年前の「ピル・カダン買収案」です。

これに対して、業界内の人気者は「ピル・カダンのような国際的に有名なブランドは、わが国の企業に不足しているものです。

だから直接に許可を買って使うのが近道です。」

西南大学紡織服装学院院長の呉大洋教授はこう考えています。

しかし、より多くの理知的な声が「ブランド買収の目的は何ですか？」

まず、本当の国際ブランドは中国に売られません。アルマーニのようなブランドは絶対に中国人に買収されません。

その次に、上海の中服はピル・カダンを買収するのは大したことではありません。ピル・カダンはすでに外力の中干であり、ブランド価値と付加価値は非常に衰弱しています。

外国ブランドを単純に買い付けて、国内市場が白熱していたのに対して、買収ルートを通じて世界市場に進出したほうがいいです。ヤゴールが作ったように。

2007年11月6日、ヤゴールはアメリカのKellwood Companyと全額出資子会社のKellwood Asi Limitedと3つの「持分購入契約」を締結し、その子会社の新馬会社の100%株を買収し、合計出資額は1.2億ドルである。

この買収によって、ヤゴールは新馬集団がスリランカ、フィリピン、中国広東、吉林、深センなどに分布する14の生産拠点を獲得します。POLO、Calvin Kleinを含む二十数のブランドのODM加工業務を獲得します。Nautica、Perry Ellisなど五つのライセンスブランドを持っています。また、数十年の国際ブランド管理と設計経験を持つ優秀なチームがあります。

中国の動向もM&Aを通じて、自分の国際経営の第一歩を踏み出しました。

2008年5月、中国の動向は日本のPhenixの91%の株式を買収する。

Pheenixは世界スキー及びアウトドアスポーツウェアブランドPhenix、スキーウェアブランドX-NIX、カジュアルブランドInhabitantを所有していますが、中国の動向に最も適しているのは、Kappaの日本市場におけるブランドの所有権と恒久経営権を持っています。

同時に、哈杉靴業の多国籍の道は中小企業の多国籍の運営に見本を確立しました。

理論から言えば、多国籍経営の方式は以下の3種類にすぎない。

3つの方法はそれぞれ長所と短所があります。それぞれ適用条件と限界があります。

どのような方法が当社に適していますか？実践でしか検証できません。

ハー杉靴業の王建平さんは私達にもう一つのモデルを提供してくれました。「多国籍経営の中で、3つの方式が同時に使えます。“三管齐下”戦略と言えるかもしれません。研究開発分野では、ハ杉靴業は提携提携提携連盟方式を採用して、イタリアウィルソンの靴研究所を中国温州に運び、イタリア靴類設計学校と協力して、国際的に有名なデザイナーを導入します。生産分野では先進的に建設されています。ハー杉靴業は新しい貿易会社を設立しています。イタリア会社を買収しています。イタリアの合弁ではウィウィルソンの会社を設立しています。イタリア会社を設立して、イタリアの合弁会社を買収しています。イタリアの方式を買収しています。イタリアの合弁」

王建平の非常に条理的な分析と同様に、哈杉靴業の多国籍ステップも目に見えます。

波司登さんはまず海外ブランドのマーケティングネットワークとの協力を通じて、国際旅行を始めます。

波司登メンズは卓越した製造技術により、イギリスのチェーンブランドGREENWOODSの強力なマーケティングネットワークに進出し、人気者の販売実績を獲得しました。イギリスに2つのボストンメンズ専門店をオープンしました。中国の自主ブランド専門店がヨーロッパ市場に進出する先駆けて、金融危機時代の「中国製造」から「世界ブランド」へと躍進した典型的な事例となりました。

海外の「根拠地」を創建する過程で、現地化管理、現地化経営を堅持し、波司登（アメリカ）有限公司、波司登（ロシア）国際有限公司、ロシア波司登？友誼国際有限責任公司、波司登国際（カナダ）有限公司など海外販売機構を相次いで設立しました。波司登ダウンジャケットは日本、アメリカ、カナダ、ロシア、スイス、イギリスなどの国に成功しました。

それに比べて、小豆の多国籍経営の道はかなり曲折しています。影響ももっと深いです。

2007年4月、西港特区を引き継いだばかりの時、小豆グループの周海江総裁は「圧力が大きい」と率直に述べました。

彼が設計した「出航」の道は、もともとは西港特区に進駐し、海外の工場建設に着手しただけだった。

「宿泊客」になりたかったが、経済特区全体の「大家」になった。

西港特区は江蘇省無錫の3つの企業の「抱団」によって投資され、プロジェクトの登録資本金は8千万元である。株式が相当するため、多くの政策決定的な問題において、一旦三方の意見が違ったら、争いが絶えない。

これにより、小豆グループはフロントに押し上げられました。

一度に園区のお客さんから投資の主体になって、このような巨大な役の変遷はまだ気になります。

これは正真正銘の二次創業です。

目前に迫っているのが株式転換です。

手を取った以上、小豆は言葉の権利が必要です。

株式の転換を通じて、中国側の85%の株式は小豆の傘下に集められ、元の3つの株主の株式は15%だけ保留されています。

それと同時に、小豆はさらに独自の経営地位を確立しました。

次にカンボジア政府の政策を探します。

カンボジアは貧困からの脱却が迫られており、外国投資企業の政策はとりわけ優れている。

でも、言うのは簡単です。やるのは難しいです。

多くの場合、具体的な政策を得るために、彼らは理念「布道者」の役割を演じなければならない。

小豆の力に押されて、無錫市はシカヌーク市と友好都市を結んだ。

小豆は不定期にカンボジア政府の役人、特に西哈努克市政府の官吏を招待して、無錫に行って交流して学んで、甚だしきに至っては育成訓練します。

周海江さんの話では、「まず目を開けて、私達の企業に対するサポートが足りないことを理解させてください。しょうがないです。ゆっくり押すしかないです。」

定礎の3年余り、小豆は7100万ドルを投資して、すでに西港特区の1平方キロメートルの核心のスタート区を建設しました。他の7大海外経済貿易地区に対して進展しています。小豆はこのような創始的な操作モデルでカンボジアに入ります。スピードは驚くべきものです。

また、いくつかの企業は、南山グループのように、アメリカでの販売ルートの買収や、イタリアでのデザインセンターの構築など、企業の関連責任者は、小さな範囲ではなく、重要なことを言いふらすことを拒否しています。

山東南山服飾有限公司の孫振可総経理によると、「企業はやはり先に仕事をしなければならないと思います。他のものは全部副次的です。」

静水深流

中国の服装業の多国籍の道は表面の波瀾が驚かないで、下は暗潮がわき返るのです。