「中国の特色」に遭遇する&Nbsp;外資小売はどうやって包囲を突破しますか？

2011年の10月はウォルマートにとって多事の秋と言えます。重慶の「グリーン豚事件」、中国区の陳耀昌総裁は責任を取って辞任しました。これを「フォーチュン」500強のトップに位置する小売大手が世論の波紋を押し上げました。外資系小売企業は中国で発展モデルの「天井」に遭遇したとの指摘もある。11月末に中国で遭遇しました。「ワーテルロー」米国のもう一つの家小売大手ベスト・バイが年末に中国に戻るスケジュールも延期されたことが確認されました。

現在7.5兆元を超えた中国の小売市場に直面して、外資系小売企業はますます困惑しています。ウォルマート、カルフール、百安居、ベスト・バイなどはそれぞれの面で、水と土の不服に遭遇しました。これは私たちを感動させます困惑するなぜかというと、世界中で風雲を巻き起こす小売大手が中国市場上で苦境に立たされているのですか？2012年に、外資小売大手は自分の弱いところをどう修正して、本土の競争相手の激しい挟み打ちに対応しますか？

去年出版した本の中で「中国戦略」（The）があります。 China Strategyの中で、私は私の観点を提出しました。中国で経営している多国籍企業はあまねく誤りを犯しています。海外の製品、サービスあるいはビジネスモデルをそのまま中国に移せば成功できると考えています。中国のこの10億の消費者市場で、スプーン一杯を分けたい外資系小売企業の大手たちにとって、海外のビジネスモデルと成功経験をそのままにすると、中国市場で成功した守護神になれるほどではなく、過度に中国市場の特徴に迎合します。さらに、一部のマイナス面の特質は中国での経営ひいては全世界のブランドの名声にも潜在的な影響を与えます。

1995年に中国に進出したカルフールは、2004年に小売業が開放された時、すでに全国17の都市に店舗を30店舗持っています。当時、カルフールも最初の仕入れ先から価格差と3ヶ月の決済期間を獲得した金融収益モデルから変わりました。単独店舗の部分は残りの仕入先を購入して商品を並べ、入場料、普及費を徴収し、販売後の決済も5ヶ月以上に延長しました。これは中国のチェーン小売企業の人気ビジネスモデルです。一方、同じ期間に単店の売上高がカルフールの2000万元近くを下回ったウォルマートは、2007年に中国区のCEOを更迭した後も入場料を徴収する形をとった。このような緊張しやすい供給業者-売場関係は購買権の広い地域に下放された場合、管理の穴と不良品の補充によってもたらされる品質の心配が生じやすいです。経営コストの伸びが速すぎ、人材の安定度が悪いなどの問題は、業績追求による支出削減をうたう経営層の理念と構造的な矛盾がある。最近のウォルマートの「グリーン豚事件」は、外資系小売企業のこのような大区、単店の仕入れ運営モデルにおける管理上の脆弱性の一つである。

地方市場の消費者のいくつかのニーズに合わせすぎると、短期間の利益を追求しすぎて、多国籍企業は世界的な核心競争力を中国に連れてきて、本土の経営実践に根ざしているのではなく、多かれ少なかれ中国モードを採用している。米国ではすでに実行可能な仕入れパターンが証明されていますが、中国では各種の入場料や普及費を徴収するモデルが採用されています。これは3つの要因によるものです。第一に、国内のチャネルメーカーは粗放型の成長を主とするコストコントロール能力が弱く、単位面積の販売量が低く、サプライチェーンの管理能力が不足しています。第二に、チェーンチャネルの販売量は小売総量に占める割合が高く、家電類の多くのサブカテゴリは80%を超えており、これはサプライヤーの交渉能力が比較的悪いことを招いている。第三に、消費者の価格敏感度が高いため、チャネル事業者はメーカーを結びつけて絶えず利益の譲渡を促進しなければならない。

外資系小売企業のいくつかの商業理念は中国でもまれに喝采を浴びる境遇にある。ウォルマートを例にして、その提唱した「毎日の低価格」の趣旨は絶えず様々な販売促進と利権譲渡活動に挑戦されています。規模の利点がないウォルマートは、世界的な購買と配送のサプライチェーン管理の優位性を発揮するのが難しい。

もう一つの注目すべきは、米国では、P＆Gとウォルマートモデルがサプライチェーン共同管理の先駆者となり、データを共有し、情報システムに接続し、予測と補完をより効率的にし、総合運営コストを低減し、顧客ニーズに対する反応速度を向上させ、顧客満足度を向上させました。しかし、中国はこのような先進的なモデルを推進するにはまだ難しいです。現在、中国のチェーン小売企業の注目度はルートのコントロールに集中しています。また、この「P＆G-ウォルマート」モデルはチャネルメーカーとサプライヤーに強いサプライチェーン管理能力を要求しています。サプライチェーン共同管理モデルは小売業の発展傾向のためです。蘇寧電器のERPシステムはすでに供給商に開放されています。サムスン、ハイアールなどのメーカーはいつでもこのシステムの中で自分の製品の販売と在庫状況を追跡することができます。

小売業者と供給業者の間でこのような良好な協力ができれば、ウィンウィンは時間の問題です。外資系小売業者は現地サプライヤーとの関係を処理する際に、より多くの信頼関係を構築する必要があります。

中国の小売市場は巨大で複雑で、競争が激しく、外資企業は海外で成功したビジネスモデルを中国に応用するのは難しいです。これは外資小売企業のために中国の壁を作った。 Wall）は、どのように自分の核心競争力を維持しながら、中国市場の異なる地域の消費者グループの特徴に従って、より良い価値を創造し、外資系チェーン企業が中国を勝ち取り、未来に直面する核心問題を勝ち取ることができるか。