海澜の家のビジネスモデルが登場しました。

海澜の家の産業チェーンの中で、上流のサプライヤーは会社の設計センターの方案によって生産して、小売ガイドの買掛パターンを採用して、入庫時に30%を超えない代金だけを前払いして、実際の販売状況を結び付けて、毎月サプライヤーと決算します。会社はサプライヤーと関連の売れ残り商品の返品可能条項の購入契約を締結しています。品質不合格品を除いて、二つの売れ行き季節を過ぎてもまだ売れない商品はサプライヤーに返品できます。

下流の分野では、海澜の家が加盟業者に要求し、代理販売を委託する提携方式もかなり珍しいです。加盟者は専門的なアパレル業界の経験が必要ではなく、会社の認可された位置に店舗があり、そして百万元の保証金（クローズ時に返却可能）を支払うだけでいいです。加盟商は入店店管理を介さなくてもいいです。会社が統一して標準化管理を行います。在庫は全部会社に計上します。加盟商はいかなるリスクを負担しません。お金を持って配当を待っています。海澜の家は株式募集書の中でこのモデルを繰り返し強調しています。もっと多くの「社会投資家」と社会遊休資金を引きつけるためです。

全体の運営モードの中で、海澜の家は服装企業の一番頭が痛い二つの問題を完璧に解決しました。在庫と資金を上流と下流に分解しました。自分はブランド管理、サプライチェーン管理とマーケティングネット管理は、これまで徹底してきたサプライヤー、加盟業者、会社の三者を利益共同体として形成する概念であり、「一栄一辺倒」である。このようなモードによって、海澜の家はわずか三年で全国に店舗を600軒以上から2000店近くにします。年間営業収入も2009年の13.83億元から2011年の35.94億元まで伸び、年平均の複合成長率は61.17%である。親会社に帰属する純利益は2009年の3.01億元から2011年の7.01億元まで伸び、年平均の複合成長率は52.66%で、利潤能力は明らかに同業界を上回っている。紡績アパレル企業の上場前の水準。

「モデルはかつて知り合ったようですが、視野を広げて、産業チェーン全体で下流の金持ちのお金を出して、住宅の出荷があります。商品の出荷に苦労して、リスクを負担して、利益を享受した後、高速成長と高利益の上場企業を育成しました。」君連資本取締役社長の李家慶語は揶揄されて評価した。

海澜の家ならではのビジネスモデルは内外から羨望されると同時に多くの疑問を呼び、最大のセールスポイントが資本になる恐れがあります。市場発展の疑問点を拷問する。

　　種類の融資の手法は服装をしますか？

その根源を追求して、海澜の家は海澜グループに属しています。海澜グループは生地を生産することで、海澜の家に豊富なサプライヤー資源をサポートしています。返品メカニズムはサプライヤーに圧力を与えますが、男装の種類の更新が遅いとともに、海澜の家の西服、ズボン、シャツ、Tシャツ、ジャケットなどの全シリーズの製品の設定によって、ある程度リスクが分散されています。

下流の加盟業者がなぜ経営権を放棄したのか、分業だけで満足しているのかという疑問に対し、ある金融機関のコンサルタントは、海澜の家が加盟業者に対する要求はすでに明らかになりました。ターゲットグループは店舗と資金資源を持つ社会的な加盟業者で、アパレル業界の専門経営者ではなく、社会投資家を誘致しています。より多くの社会的遊休資金を持つ投資家自身も業界の操作能力と経験を備えておらず、投資の利潤率が受け入れる範囲内にあるかどうか、投資のリスクが十分に低いかどうかだけに関心を持っています。

海澜の家はまさに上下流産業チェーンの中の服装生産設計資源、優良な店舗資源と社会資金資源を巧みに統合し、より良い収益モデルを獲得しました。このようなやり方で海澜の家は伝統的な服装企業ではなく、一種の融資会社のように見えます。それは社会の遊休資金を集めて、この部分の資金を利用してプロジェクトの拡張を行って、会社は人力と管理を出して、加盟商は店と資金を出して、協力して投資の利益の分けることを実現します。紡織服装業界の一部専門家が疑問に思うのは、国内のアパレル業界は重要なブランド形成期にあり、この種の融資会社の手法は服装企業を操作して、本当に国内外の競争に対応できるブランドを作ることができますか？

投資業界では、将来の企業のビジネスモデルの競争が重点と考えている専門家がいます。君と高級コンサルタントの侯瑞琦さんによると、海澜の家の委託管理式の加盟はやはり革新的で、このようなモデルの成功は未来の加盟チェーンの流れを代表しています。現地のパートナーは場所と資金を提供して、本部は人員と貨物の総合配置管理を担当していますが、同時に本部に入る要求はますます高くなります。海澜の家は現在全国の約2000店の加盟店に対する管理はすでにかなり難しくなりました。海澜の家の経営拡張計画によって、短期的に店舗数を2500店に増やして、中期計画は3500店に増やして、既存のビジネスモデルと拡大スピードで見て、会社の管理能力がフォローできますか？