ユニクロ：品質と価格のバランス術

2013年のユニクロ売上高は史上初めて1兆円を超え、そのうち、年間売上高上位10店舗のうち7店舗が海外店舗であるとともに、海外店舗数はユニクロ店舗総数の3分の1を占め、全体売上高の27%、営業利益の16%に貢献し、ユニクロの新たな成長エンジンとなった。家元の柳井正は彼を頼りにしているに服を着せるビジネスは日本初の富豪となり、2013年の「ブルームバーグ億万長者指数」アジアの富豪5位にランクインした。

まず、データのセットから話してみてください。2001年、日本の関連メディアは14324人のユニクロの消費者を対象に調査を行った。消費者の心の中でユニクロは一体どこがいいのだろうか。84%の消費者が「価格の安さ」を魅力としている。当時、ユニクロ製品を「品質が良い」と思っていた消費者は28%にとどまり、さらに35%の消費者が「みんなが着ていて恥ずかしい」と思っていたが、ユニクロが日本の不況期にスタートしたことで、当時多くの日本人消費者が商品の価格に敏感になり、「低価格」になったの魅力は、ユニクロが多くの消費者に愛されていることを如実に示している。その年、ユニクロ店舗の営業時間が始まる前に、多くの消費者がユニクロ店舗の前に列を作って待っていたことが一番の証明だった。

このデータを見ると、ユニクロが日本市場で価格優位でスタートしたことがよくわかるだろう。では、次に考えるべきはユニクロはどのようにして「価格を安くする」ことができるのだろうか。あるいはコストをどのように制御しているのでしょうか。

第一の理由は、ユニクロが日本市場で極めて安価に製品を提供できるようになった最初の主な理由であり、それはユニクロが中国のように人件費、材料費が比較的安い国と地域で生産することを選んだからである。

2008年にユニクロの商品の90%が中国で生産されたが、中国の物価と人件費の増加に伴い、ユニクロの中国工場の生産コストも徐々に増加しており、さらなるコストダウンと生産を中国に集中させるリスクを回避するために、ユニクロはベトナム、バングラデシュ、インドネシアなどのアジア諸国に生産をシフトしている。2010年にユニクロが中国で商品を生産する割合は85%に低下したが、現在ユニクロの代工場は約70社あり、中国で商品を生産する割合は70%に低下しており、将来的には中国以外の国で3分の1の商品を生産できるようにする計画だ。

次に、ユニクロの衣料品の基本モデルの位置づけは、個性的な需要ではなく、消費者が世界中に広がることができ、各年齢層、視聴者層が広いことを意味しています。革新的な製品に比べて、ベーシックという位置づけはユニクロにより大きな単品成約量をもたらし、大量生産により規模効果を形成し、コストを削減することができる。

第三に、ユニクロはSPAの全産業チェーン統合運営モデルを採用し、商品企画、設計から原材料調達、生産工場の品質管理、端末小売などのすべての段階を自主的に運営している。このモデルの利点は中間コストを節約し、しかも各段階の管理能力を高め、製品の品質を保障したことにある。販売段階に足を踏み入れると、消費者のニーズをよりよく理解し、商品の販売状況をタイムリーに把握し、迅速に反応し、迅速に資金を回収することができる。同時に、商品が生産から消費財に届くまでは複雑なチェーンであり、ユニクロが足を踏み入れる段階が多いため、一部の段階にしか足を踏み入れていない企業よりも多くのリスクを負い、製品の品質に責任を負わなければならない。

4つ目のユニクロのコスト削減に役立つ理由は、ユニクロが世界規模で原材料調達を行うからだ。ユニクロは世界的にメーカーを選んで直接交渉し、大規模に仕入れ、大規模に生産するため、ユニクロはより低価格で高品質な原材料を調達することができる。

ユニクロ1号店は1984年に広島郊外にオープンし、同年柳井正氏がユニクロ社長となってから今日で30年が経過した。現在のユニクロの服の位置づけは「いつでも、どこでも、誰でも着られる、流行の要素があり、高品質なベーシック」であるが、対外的には「高品質な商品を低価格で提供する」ことが多く、また、繁華街の繁華街に旗艦店を出店するなどしてブランドイメージの向上を図っているが、「ローコスト経営」は依然としてユニクロが追い求めている目標であり、長年にわたって磨かれ、ユニクロはサプライチェーン管理とコストコントロールの面で豊富な経験を積んできた。

コスト制御能力がユニクロの大きな競争優位性。国際化の過程で発生した問題は何ですか。販売を中心としたモデルは、一般的により迅速に規模を拡大し、市場を占有することができる。コストを中心としたモデルの利点は、工業化のプロセスと技術の進歩を加速させ、持続可能な競争力をもたらすことができることにある。

ユニクロは完全な自主生産ではなく代工場との協力モデルを採用しているため、どのように代工場を管理し、製品の品質を保障するかは、ユニクロが頭を抱えていた問題だった。品質問題を解決するために、ユニクロは多くの努力をしてきた。その1つは「匠文化」というもので、代替工場に対して品質を保障するための技術指導を行っている。数百万点、数千万点規模の生産に対して、どのように統一された優れた品質を保証するのか。ユニクロは日本の繊維産業で豊富な経験を持つ技術チームを各地の工場に派遣し、技術指導を行っている。同時に、生産管理部門の責任者は、毎週工場に行って商品の品質を検査し、生産の進度を管理する。2つ目は、代替工場と長期的な協力契約を締結することです。

一般的には、だいこうじょう短期契約を締結するメリットは、企業がパートナーを切り替える柔軟性が高く、生産調整が容易であることにあります。ユニクロと中国メーカーは長期的かつ戦略的な協力を結ぶのが一般的で、協力メーカーとユニクロは運命共同体となり、栄光と損失を共にしている。このような長期的なバンドル式の緊密な協力モデルの下で、ユニクロが大量生産を行う際にも、製品の品質は比較的良好に保障されている。もちろん、言うのは簡単だが、やるのは難しい。ブランド商として、製品の品質の安定を保障するには、代工場と大量に摩擦する必要がある。また、ボース・アレン・コンサルティングの分析報告書が指摘したように、多国籍企業は他国に移転して生産チェーンを構築するための高い費用を恐れている。だから、中国の物価と人件費の上昇、人民元の切り上げに伴い、中国の「世界の工場」としての競争力は失われつつあるとしても、ユニクロは依然として中国で3分の2程度の商品を生産しようとしている。

現在、「性価格比」はユニクロが世界にアピールする強みとなっているが、言い換えれば、ユニクロは「品質」と「価格」のバランスを求めている。

もちろん、ユニクロが競争力を作るためにしているのは上記だけではありません。例えば、ユニクロは顧客の声を重視し、顧客のニーズに応じた製品開発と改良を行っている。ユニクロのカスタマーセンターには年間約7万件の顧客からの意見、フィードバックが寄せられている。ヒートテックを例に挙げると、ユニクロは「肌触りを柔らかくしたい」、「発熱、保温機能に加えて、肌の乾燥を防ぐ機能を増やしたい」、「色の選択肢を増やしたい」などの顧客からのフィードバックに基づいて、消費者からの提案に基づいて製品改良と開発を続け、顧客のニーズに応えている。製品の品質を徐々に向上させる。機能性生地の開発、ポケットに収納できて持ち運びに便利な軽量ダウンジャケットの開発など。