職場での同僚同士の衝突と人格はあまり関係ありません。

衝突はどこにでもあり、職場も例外ではない。

人々は職場の矛盾を性格の不一致のせいにしがちですが、大部分の職場での衝突の本当の原因は、事件そのものにあります。

なぜ私たちは問題があると、同僚を非難するのですか？心理学と政治学の組織を責めるのです。この二つの分野のいくつかのものが問題を簡単に見すぎて、一方的な結論を出すのは公正ではないです。

■限られた情報で偏った結論を出す傾向にあるのは、多くの人が「怠惰を認識する」本能を持っているからです。

「

社会心理学者のスーザン・フィッツとシェリー・テイラーの2人が提唱した概念で、認知資源を保存し、重要なことだけに注目する傾向を形容しています。

私たちの認知容量はもともと非常に限られています。もし何かに気を使って時間がかかるなら、呼び出せる心の能力はさらに減少します。

人類の進化の過程で、迅速に敵味方を見分けることは生存の要義である。

生き残るためには、他人や他の部族の性格や意図について、迅速に判断しなければならない。

「人に対して」は「事に対して」よりもっと簡単で、人に着目して全体から複雑な人格を分析しないで、部分の特徴だけを見て、また気楽に歩きやすい近道です。

■ステレオタイプのイメージで判断するのが、認知資源を保存する近道です。このように結論を出すのは正確ではないかもしれません。不公正で有害ですが、人の行動を迅速に説明することができます。

人种、民族や性别のステレオタイプのイメージで他人のことを公然と议论する人は少ないですが、MBTI、9型の人格や性格の色コードなど、性格のタイプを使って他人の行动をまとめてみるのが好きです。例えば、「彼女はINTJ型です」、「彼は典型的な8番挑戦者タイプです」。

MBTI、

DISC性格テスト、赫曼脳力優位量表とトーマス・キルマン衝突モードテストなど一連の性格テストの「信頼性と有効性は確認されていないか、または議論されていない」は、心理学界でずっと論争されています。

しかし、アメリカのテスト出版者協会、人的資源協会、MBTI出版社によると、これらのテストは人材の選抜、トレーニング管理、チームの設立と矛盾解消に広く使われており、毎年の使用回数は百万元に達しています。

このような性格分類法は星座のように、人々の行為の一部の違いを捉えているのがせいぜいです。総合的に言っても、仕事の場所におけるダイナミックな矛盾を深く具体的に説明することができません。

しかし、これらのテストはよく職場の衝突を解消する根拠として使われます。例えば、ENTP型とISTJ型は仕事上の相性が悪いと言われますが、実はこのような言い方は「山羊座と射手座は合わない」と同じです。

■職場の矛盾の本当の原因は精密で複雑で、組織政治に関する敏感な議題に触れかねないので、まとめるのは難しいです。

利益の面で衝突があるかもしれません。役割の位置づけと管理層のレベルがはっきりしていないかもしれません。競争は協力より魅力的かもしれません。言動を規範化する公開監督管理機構が不足しているかもしれません。

衝突した社員2人は、安全で妥当な説明をでっち上げています。例えば、「私の同僚は細かいところにこだわっている人です」とか、「同僚は間違っていても全然変わらないです。」というように、会社に異議を申し立てなくてもいいです。他の人を怒らせないようにします。

彼らにとっては、上司にパートナーの交代を求めたり、人的資源部により効果的な協力激励メカニズムを求めたりするよりも、「相手の性格（または性格パターン）が理解できれば、もっと協力できる」と憶測してみるほうが楽です。

それ以外にももう一つの可能性があります。矛盾の原因はチームの中のあるメンバーが仕事を怠っているだけかもしれません。

このような状況では，みだりに性格を語るのは本題から逸れている.

性格のパターンを利用して非を隠す人もいますが、「即興的なので、規定の期限どおりに仕事ができない」という言い訳をしています。

即興型であれ、他のタイプであれ、同僚や取引先と喧嘩したくないなら、品質と量を合わせて仕事を完成させなければなりません。

職場の衝突を無関係の性格原因のせいにして、短期間では楽で面白いだけかもしれません。しかし、長い目で見れば、このようなやり方は衝突の本当の原因を隠しています。

■どうやって適切に対応するか

矛盾しますか

□まず、衝突を引き起こしたり、衝突を激化させたりする状況の動態を観察すると、全体の状況は非常に複雑かもしれません。多方面の考慮が必要です。

矛盾を解消する案には、会社の中の他の人や他のチームの助けが必要かどうかを考えてみてください。

例えば、もし問題が役の位置付けが間違っているなら、社長が責任主体を明確にする必要があります。もし激励メカニズムのリターンが個人に偏っていて、チームではないなら、人力資源部門に組織目標の設立を協力してもらって、激励メカニズムを調整することができます。

□そして、現在の体制、職責、流れ、激励メカニズム、各級管理部門などに変化があれば、双方はどのようなリスクを負担するかを考えてください。

そのためには、まず個人の視点から抜け出して、矛盾を役割によって生じる衝突として分析して、二人の問題としないでください。

例えば、私は証券取引者です。あなたはリスク管理を担当しています。私たちはそれぞれの出発点と主要な考慮事項が違います。

私たちは利益と安全、リスクとリターンをどのように把握するべきかを議論しましょう。最高の効果を達成するためには、データ駆動の保守的な意思決定スタイルを並べないでください。直感から出発する冒険スタイルと真っ向から対立します。

□最後に、衝突を解決するには性格テストの結果を参考にしなければならないと思う人がいる場合は、HPIホーガン性格調査票とIPIP-NEOの5つの性格特性を検証し、区分しない性格テストを参考にしてください。

この二つのテストは十分な同行審査を経て、その有効性と信頼性は十分な心理学的根拠によって支えられています。人々の行為の違いをよりよく説明できます。

そして、ホーガン性格に関するアンケートと五つの性格特性テストの結果報告はMBTIのような「こんにちは、こんにちは」スタイルではなく、これらのテストを受ける度胸のある人に対して、彼らが与えた結果はほとんど例外なく痛手を直撃して、個人の発展に存在する問題を指摘します。

このようなフィードバックは、往々にして受け入れがたいが、それだけが、矛盾に巻き込まれた2人または複数の人が自己意識と相互の認識を構築するのを助けることができる。