케드키와 소니의 관리 계시

미국 켄터키 국제회사의 자회사는 세계 60여 개국에 널리 퍼져 9900여 개에 달한다.

그러나 케드키 국제회사는 만리 밖에도 그의 부하가 규칙을 밟을 수 있다는 것을 어떻게 믿겠는가?

한 번 상해 켄드키 유한 회사 는 본사 3 부 의 감정 서 를 받아 그들 밖 의 쾌락점 에 대한 작업 을 받았다

이런 ‘ 특수 고객 ’ 은 그림자도 없고, 행방도 없이 가면 곧 빨리 레스토랑 이다

많은 기업들이 직원들과 사장은 늘 게릴라전을 한다.

사장이 있을 때 겉치레를 하는 척하며 힘을 다하는 것은 재직에 불과한 직원인 것 같다. 그러자 사장이 앞발을 막 걷고 있는 사람이 사무실에서 천궁을 떠들었다.

많은 사장이 이맘때 반격을 하고, 헤헤, 마침 딱 걸렸다.

그러나 장기적인 방법도 아닌데, 사장도 직원들과 게릴라전을 하는 데 이렇게 많은 정력을 갖지 않고, 주로 제도의 확립이다.

만약 완벽한 제도를 세웠다면, 직원들은 언제나 열심히 일해야 한다. 그렇다면 밑의 직원들은 빈틈을 빠뜨리지 않을 것이다.

사람이 한 번 자기 검사를 하는 것은 쉽지만, 시시시각각 자기 반성을 하기 어렵고, 항상 자신의 압력을 좀 주고 일깨워 준다.

회사 관리자는 이 알람자를 충당할 때 약간의 스트레스를 주며 직원들의 꾸준한 진취심을 유지하기 위한 노력이 필요하다.

사장의 가장 큰 시련은 사장의 업무 성과가 아니라, 사장이 시효에 달려 있다.

{page ubreak}

소니 내부 점프

어느 날 밤 소니 회장은 상전소부에게 관례대로 직원들과 함께 식사를 하고 수다를 떨었다.

그는 여러 해 동안 이 습관을 유지하며 직원들의 협력 의식과 그들의 좋은 관계를 키워 왔다.

이 날, 성전소부는 갑자기 젊은 노동자가 울적하고 즐거웠고, 가슴 가득 찬 걱정거리를 발견하고, 밥은 묵묵히 먹었고, 아무도 아랑곳하지 않았다.

그래서 성전소부는 이 직원 맞은편에 주동적으로 앉아 이야기를 나누었다.

술 몇 잔을 먹은 후 이 직원은 마침내 도쿄대학을 졸업하고 대우가 매우 후한 직장을 가졌다.

소니에 들어서기 전에 소니에 대한 숭배에 미치다.

당시 나는 소니에 들어가는 것이 내 일생의 가장 좋은 선택이라고 생각했다.

그러나 이제야 소니를 위해 일하는 것이 아니라 과장님을 위해 일하고 있다는 것을 발견했다.

솔직히 말하자면, 나의 이 과장은 무능한 사람이고, 더욱 비참한 것은, 나의 모든 행동과 건의가 과장의 비준을 받아야 한다.

나 자신 의 작은 발명 과 개선, 과장 은 지지 않 았 을 뿐 만 아니라, 해명 을 하지 않 았 고, 나 는 개구리 고기 를 먹고 싶 고, 야심 이 있다.

나에게 이 과장은 소니다.

나는 매우 풀이 죽어서 의기소침하다.

이게 소니야? 이게 내 소니야? 내가 그 후한 일을 포기하고 이런 곳에 오다니!

이 말은 성전소부를 놀라게 했다. 유사한 문제는 회사 내부 직원들 사이에서 적지 않을 것 같다. 관리자는 그들의 고민에 관심을 기울여 그들의 입장을 파악하고 그들의 진로를 막지 못해 인사관리 제도를 개혁하는 생각이 들었다.

이후 소니사는 매주 한 번씩 내부 신문을 출판해 회사 각 부문의 구인 광고를 게재해 직원들이 자유롭게 채용할 수 있도록 비밀리에 응시하고 그들의 상사는 막을 권리가 없다.

또 소니 원칙적으로 2년 만에 직원들에게 일할 수 있도록 하는 것은 특히 에너지가 왕성하고 열성적인 인재들이 그들을 수동적으로 일을 기다리게 하는 것이 아니라 자발적으로 재능을 발휘할 기회를 주는 것이다.

소니사는 내부 채용 제도를 실시한 이후 능력 있는 인재들이 대체로 자신들의 마음에 드는 일자리를 찾을 수 있고, 인력자원부문에서는 ‘유출 ’이라는 상사가 존재하는 문제들을 발견할 수 있다.

이런 ‘ 내부 도박식 ’ 양식의 인재 유동은 인재에게 지속적인 발전의 기회를 만들어야 한다.

한 부서나 부서 내부에서 한 일반 직원이 자신이 하고 있는 일에 대해 만족하지 않는다면, 본부서나 본부서의 다른 업무는 자신에게 더욱 적합하고, 바꾸고 싶다면 쉽지 않다.

많은 사람들이 매우 훌륭하게 일할 뿐, 상사가 그에게 일자리를 바꿀 필요가 있을 때 뜻대로 될 수 있다고 생각하지만, 이런 일은 평생에도 여러 번 부딪히기 어렵다.

직원들이 자신의 소원에 대해 늘 실망을 느낄 때 그들의 업무적극성이 뚜렷한 억제를 받게 되는 것은 고용인 직장과 직원 자체가 큰 손실이다.

한 직장, 정말 사람 소장을 쓰려면 직원들이 일자리를 세 개 골라 고르는 것을 걱정하지 마세요.

그들이 잘 할 수 있다면, 그들이 싸우도록 해라.

다툰 사람이 많을수록 잘 할 것이라고 믿는다.

자신에게 적합하다고 생각하는 일자리를 빼앗지 않고, 나쁜 나머지 직원을 구하는 것은 그를 직장이나 퇴직시키거나 아예 외부 초빙을 고려하는 것도 무방하다.

소니 회사의 내부 점프 제도는 이렇다. 유능한 직원들이 대체로 만족하는 일자리를 찾을 수 있고, 각종 채용에 참여할 능력이 없는 직원들이 인사부처가 주목하는 대상이 될 뿐만 아니라, 인사부문에서 일부 부하들이 빈번히 ‘외류 ’ 상사들이 존재하는 문제를 발견해 제때에 대책을 마련할 수 있다.

이렇게 회사 내부 각층의 적극성이 모두 동원되기 시작했다.

각 간부 직원들이 모두 “ 자기가 가장 하고 싶은 일을 잘 하고, 본부서에서 가장 쓰고 싶은 인재를 잘 쓰려고 노력할 때 기업 인사 관리의 효익도 극대화에 달했다.