CEO ：업종 고수 아니에요?

병사가 활활 타오르고, 장군이 활활 한 패를 낳았다.

중국 은 아직 미국 식 의 직업 경영인 ‘ 시장 ’ 을 형성하지 못했다. 창업자

업계의 고수들의 경쟁 무대

중국 시장경제의 역사는 매우 짧다. 과거 기업의 경쟁 요인에서 제품, 채널, 집행력, 가격, 광고, 판촉 등 기술적인 요소는 어느 역사적 단계에서 중요한 역할을 하고, 기회, 자원 등 기업의 외적 요인도 발휘했다.

21세기에 접어들어 특히 2010년 이후.

우리는 기회와 얻은 자원에 의존하고, 특히 기업 내부 요소의 최적화에만 한정되어 기업의 진정한 승부를 결정하기 어렵다는 것을 명백히 발견했다.

우리는 몇 가지 사례를 들어 한번 볼 수 있다.

예를 들면

중국 기업이 중국 시장에서 승리하는 핵심 요소는 주로 경로이다.

역시 루트로 승리한 기업이다. 우하하의 종경후 오늘 중국의 갑부 가 될 수 있고, 환원, 농부 산천은 업종의 맏물이 되지 않았고, 더욱이 갑부라고 말하지 마라.

환원, 농부 산천의 제품이 와하하 못지않다는 말인가? 이들도 채널을 하고 있는데, 왜 채널의 효능이 다르지?

제품을 다시 보다.

식물 단백질 의 큰 시장 에서 일상 에서 가장 많은 두유 를 기타 식물 단백질 을 포함 한다

광고전.

진지의 광고전은 산타나 한 대를 열고 아우디 한 대가 나왔다.

결국 진나라는 3년도 안 되어 백주 업계의 별똥별이 되었다.

구덩이, 음주, 양강 파란 클래식, 심지어 용광로 가주, 공주, 벼향, 김육복, 백운변 등 5년간 백주 업종의 신성으로, 중앙 광고의 투입 브랜드의 발발발성 요동력.

왜 다른 기업들이 같은 전술 수단을 운용하는 효과는 다를까? 이 백주 기업들은 이전 브랜드, 채널 등 자원이 진지보다 얼마나 높을까?

다시 집행력.

중국 기업의 미신 집행력.

집행력에 의존하는 채널 모드, 집행력 효능이 다른 기업, 결과는 다르다.

예를 들어 심도 분산 모드 태자 젖과 골드원숭이, 두 집 역시 전국에 100여 개의 사무소를 설치했다.

하지만 태자젖은 오늘따라 청산할 지경에 이르렀고 금원숭이는 10억 브랜드의 도로를 순조롭게 이루고 있으며, 여전히 꾸준히 성장하고 있으며, 세계의 사탕 업체인 더프와 알프스와 함께 경기를 할 수 있다.

우리의 결론은 기업결승 시장의 결정적인 요인으로, 이미 과거 언급한 제품, 채널, 가격, 광고 등 간단한 요소의 단독 또는 조합식 사용이 아니라 업종의 높이, 산업시장으로 기업 전략의 기점으로, 진정한 전술 수단을 진정한 효능을 발휘할 수 있다는 것이다.

전략, 기업의 배후는 사람이고, 즉 기업가이다.

드루크는 한 기업의 성장이 경영자에게 달성할 수 있는 사유 공간에 제한된다고 말했다.