어떻게 당신의 팀을 바쁘게 하고 즐겁게 합니까?

모든 것 은 일 을 탐구 하는 즐거움 이다

직원들이 즐겁면 할수록 그들의 업무 능률이 높아진다.

이론적인 판단이 아니라 최근 연구도 이를 증명했다.

만약 직원들이 즐겁지 않다면, 이들도 바쁜 것처럼 보이지만 그들의 업무 효율은 높지 않을 것이다.

제시카 프레스 존스는 "사업에 전념하고 즐거움 사이에는 큰 차이가 있다"고 말했다.

제시카는 현재 인적자원 컨설팅 회사 아이오퍼의 최고경영자로 활동하고 있으며'쾌락사업: 심리자본을 활용해 성공을 거두고 있다'(해피니스트 at Work: Maximizing Your Psychological Capital for Scccess)라는 책들이 있다.

플래스 존스는 더 강렬한 직업 도덕이 있는 사람이 있고, 그들의 일에 집중하기 쉽지만, 그것은 그들이 반드시 즐겁다는 것을 의미하는 것은 아니다.

많은 고위층의 주관들이 있고, 그들은 자신의 일에 매우 뛰어들었지만, 그들은 차라리 지금의 일을 그만두고 싶다.

플래스 -존스는 "당신이 일할 때 즐겁면 할수록 기운이 넘쳐나는 것 같다"고 말했다.

아이오퍼가 진행한 한 조사 연구에 따르면 자신이 근무할 때 즐겁다고 생각하는 직원들 중 78%가 동시에 직장을 할 때 정력이 넘쳤고, 불쾌한 직원들 중 13%가 같은 느낌이 들었다.

즐거운 직원은 일에 더 많은 투자를 할 것이다

자퍼스 회사의 창업자인 샤오에이화는 직원들에게 일을 느끼게 하는 즐거움을 먼저 느끼게 해야 한다. 그들은 위대한 사업의 일부를 느끼게 하고, 자신과 업무를 연결시키는 것으로 느껴진다.

샤오화는 사실 즐거움은 감지할 수 있는 통제감이라고 생각한다.

우리 고객 서비스센터에서는 어떤 스크립트를 사용하지 않습니다. 모든 고객 고객과 소통을 결정합니다.

그들은 층층의 심사 비준을 받을 필요가 없다.

그들이 특별한 일을 하고 싶다면 그들은 할 수 있다.

직원들이 즐거움을 느끼게 하려면 어느 정도 ‘인공 즐거움 ’을 통해 실현할 수 있다.

2004년 TED 대회에서 하버드대 심리학 교수 단 길버트 교수는 자신만의 쾌락을 창조할 능력이 있다고 말했다.

우리가 원하는 즐거움을 얻을 수 없을 때, 적어도 우리는 인간의 즐거움을 얻을 수 있다.

만약 우리가 자신에게 즐거움을 만들어 줄 능력이 있다면, 그 관리자는 어떤 도움을 줄 수 있을까?

작업 중의 ‘ 쾌락배축 ’ 을 발휘시키다

어떻게 조직 내부에서 즐거운 분위기를 조성합니까?

기층 직원들을 키우는 것부터 일반적으로 전략적 기획을 지원하는 팀원들을 배양할 수 있는 것은 디자인과 계획을 수행하는 사람이 아니다.

회사의 지극히 중요한 항목에서 말단 스태프를 위임하는 것이 더 중요한 부분이다.

이런 방식을 발휘하려면, 선입주의 관념을 제쳐야 한다. 예를 들면 회사 내 직원들의 임무와 직책: 직원들의 학력, 교육 배경, 심지어 최근의 업무 경험 등이다.

당신의 회사의 말단 IT 분석사는 가장 창의력이 있는 문안작성자일 수도 있지만, 그 일을 배정하면 하루 종일 프로그램 코드를 맞대고 할 기회가 없을 수도 있습니다.

단체는 반드시 병용해야 하며, 다양한 기층 직원들을 채용해야 하며, 고집을 부리는 신인을 두려워하지 말아야 한다.

1. 팀을 책임지게 하다

신인을 실습생으로 삼지 마라.

그들을 믿고 그들에게 알려야 한다.

스스로 해결 방안을 개발하는 목표를 확정하고, 자체적으로 기한과 기준을 설정한다.

이 과정에서 지도를 해주고 책임감을 지향하는 것이 중요하다. 그러나 이렇게 하는 목적은 팀원들의 자율의식을 키워야 한다는 것이다.

플래스 존스는 사람들이 더 많은 통제감을 원한다고 말했다.

[만약 기업] 과다한 간섭 결과는 역효과를 볼 수밖에 없다."

2. 팀 이름 지어줄게

팀 이름만 지어주면 팀원들이 중요한 고비에 책임감과 귀속감을 갖게 할 수 있다.

셰커는 관리자들이 항상 경외하거나 직원들의 적극성을 동원할 수 있다고 생각하지만 실제로 회사와 직원들의 사명감이 더 중요하다고 말했다.

3. 너를 키우는 팀

프레스 존스는 "회사에서 직원들에게 주는 자부심, 신뢰, 인정을 주는 것은 직원들에게 기쁨을 느끼는 중요한 요인이다"고 말했다.

팀을 위해 작업에 필요한 자원을 제공하고, 중요한 프로젝트를 시작하기 전에 팀을 인정한다.

프레스 존스는 내부 사교 네트워크를 분석하기 시작했고 어떤 지도자들이 직원들을 가장 즐겁게 할 수 있다고 말했다.

"정서적 기복이 아니라 어떤 사람이 낙관적인 태도를 가지고 있는 것이 아니라 일종의 사고방식이다."

4. 개방된 소통 루트

기업의 최고위층에게 자신의 의견을 제시할 수 있도록, 고위층에 자신의 관점을 진술할 것이며, 이러한 결과에 대해 책임져야 한다.

가능하면, 최고경영자에게 진술하도록 하라.

셰이화는 “우리가 막 새로운 프로젝트를 시작하고, 즉 매 분기에 직원들이 어떤 아이디어에 대해 매우 열중하면, 그는 토요일 분기 회의에서 그의 아이디어를 진술해 회사의 자금지원을 받을 수 있다고 말했다.

내부 벤처투자를 받기 위한 판촉이다.

만약 직원들이 자신의 일을 통제할 수 있고, 끊임없이 발전하고 있으며, 그들은 통상적으로 더욱 즐겁고 효율도 높고, 이런 느낌은 팀을 통해 확대할 수 있다고 생각한다.

오케스트라처럼 한 팀에 더 많은 층이 있다면 더 우렁차고 강렬하고 아름다운 음악을 연주할 수 있다.

만약 팀이 그들에게 중대한 임무에 참여했다면 예를 들어 공동으로 큰 아이디어를 제시하거나 공동으로 하나의 큰 목표를 실현할 수 있다면 가장 아름다운 악장을 연주할 수 있을 것이다.