스타벅스의 문점 비밀

서른 살의 서리연은 그의 팀과 드나드는 손님을 맞이하며 서 스타벅스 상하이 김교 비운점 매장 매니저다.

비운국제커뮤니티 손님은 세계 각지에서 왔다. 그들은 유럽, 호주, 지구의 어느 곳에서도 스타벅스 커피를 마시는 체험을 한 적이 있을지도 모른다.

서리연과 그녀의 파트너들에게 다른 지역 매장 입맛과 일치하는 커피에 도전할 수 있을까?

어떤 의미에서 고객이 스타벅스에 들어가는 소비는 바로 그'유기성 '스타벅스

사실 이런 요구는 스타벅스가 20년 전에 해냈다.

스타벅스는 1971년에 설립한 후 전문적인 커피 콩을 세웠다. 1987년 스타벅스 전 호워드 ·슈얼츠의 융자 380만 달러를 인수해 스타벅스 (1일) 커피를 합병했다. 1990년 스타벅스 매장은 100곳을 넘어섰다. 1991년 미국에 출시했으며, 현재 스타벅스는 이미 전 세계 50여 개국에서 1만 7만개 별 바크의 매장을 개설했다.

스타벅스의 요구에 따라 어디서나 모든 가게는 다른 1.7만개의 문점과 마찬가지로 입맛을 통일하는 커피, 열정적인 미소를 제공하며 공통의 가치관을 갖는다.

상하이 비운점, 심지어 어떤 지급시의 스타벅스 문점과 시애틀 파크 시장의 커피품질과 서비스를 일치, 의지하는 것은 강력한 조직력 — 스타벅스에 기반 가치관 및 관리 제도를 세워 제품의 품질, 서비스 표준을 각 스타벅스 사람들의 마음속에 들여 넣었다.

소매와 서비스업의 최대 도전은 확장된 매장에 대한 효과적인 관제와 지원을 진행하며 품질과 서비스를 유지하는 일치성을 유지하고 중국 대다수의 체인 상업 실패 사례의 문제점도 이에 있다.

스타벅스는 어떻게 했을까요?

360도 점장

스타벅스는 중국 상하이에서 세 명의 점장을 토의했다. 이들은 김교 비운점의 서리연, 포동강대도점의 서위육과 장악로 홍가집 왕성설이다.

그들은 모두 스타벅스가 중국 화동에서 합자기업의 스타벅스를 통일하는 고용인이다.

고용주는 달라도 스타벅스 문화의 일치성을 유지하고 있는 유일한 차이는 스타벅스 직원들이 스타벅스 직영점 직원들의 ‘콩지분 ’을 누리지 않고 전체적으로 대우는 직영점보다 낮지 않았다.

스타벅스는 그 기업을 기반 관계라고 강조해 왔기 때문에 점장을 중심으로 360도 관계망을 펼치며 스타벅스의 가치관, 문화, 제도, 제품 품질, 서비스 기준은 시애틀의 길로 퍼져 매장으로 이어질 수 있도록 최종 통과를 통해 고객에게 전달된다.

이 경로는 러시아, 남미, 시아의 한 매장에 쓸 수 있다.

점장의'관계망 '

동무 한 짝.

스타벅스는 모든 직원들이 동반자, 문점의 파트너는 바리스타 (barista), 당직 매니저 (shift supervirsor), 가게 부리 (asssistant manager), 이 중 점장, 직장 지배인, 가게 부리와 가게 관리팀을 구성한다.

관리팀은 매주 2회 회의를 열어 운영 중 문제를 소통한다.

점장은 80%의 근무 시간과 동료들과 소통하며 문점 운영을 맡았다.

구사장.

구매니저는 6 ~8개 매장을 관리하고, 매일 순찰점과 코멘터리, 문점 경영 상황을 파악하고, 물감 사용, 재무에 대한 검사를 한다.

점장의 20퍼센트는 구사장과 소통하는 것이다.

매장에 대한 문제, 구사장과 점장의 원인을 분석해 행동 계획을 세우고 개선의 성과를 추적하다.

예를 들어 우유를 너무 많이 사용하면 매장이 낭비가 생길 수 있다는 것을 의미한다. 평균수준보다 낮으면 점원이 인력을 훔쳐 줄일 수도 있다.

구사장은 문점이 나타난 이와 같은 문제에 대해 의견을 고쳐야 한다.

가게에 긴급 사태가 생기면 점장이 먼저 돕는 대상도 구매니저다.

구 사장은 고비 점장님이 발탁하여 온 것은 점장의 스승이다.

지역 지배인.

스타벅스 한 구역 지배인 10명 정도 구매니저를 관리하고, 매장 관리는 80 ~100개, 지역 매니저의 상급 주관은 바로 중국 구역 운영 총감, 지역 매니저는 한 해 동안 모든 문점 순찰을 돌아볼 수 있다.

한 회사의 영업 부문.

재무, 기핵, 인적 자원 등 부문은 모두 순찰점을 통해 구체적인 업무를 소통하고 이해하고, 운영부문도 점장 회의를 소집한다.

포럼을 개방하다.

스타벅스 본부의 고관은 중국에 온다. 또는 스타벅스 중국의 고관은 내륙 도시에 이르기까지, 순점점 밖의 일 중 하나가 포럼 (open forum)을 조직 개방 포럼 (open forum)과 비슷한 중국 기업의 좌담회 (좌담회)이다.

개방 포럼은 초청제도 가능하고, 직원들이 신청할 수 있고, 점장은 종종 초청되는 중점이다.

열을 돕다.

핫라인은 점장과 회사가 시스템을 지원하는 중요한 수단이다.

점장은 관리 문제를 반영하고, 구사장을 통해서라도 상부에 보고하는 것은 아니다.

예를 들어 최근 왕성설에게 스타벅스가 판매한 과일덩어리가 너무 딱딱하다고 불평했다. 스타벅스 상해는 이날 이 제품에 대한 처분을 했다.

체인 관리 외에 점장들은 외부와 연락을 해야 한다.

손님 한 통.

서리연은 매달 최소 3개, 저녁반 3개의 카운터에서 일하기 때문에 고객의 목소리에 귀를 기울여야 한다.

점장님도 단골손님과 수다를 떨며 그들의 의견에 귀를 기울인다.

하청 업체.

물류, 설비 보수 등 업무를 포함해 스타벅스는 서비스 가방, 케이크 디저트의 공급업체, 매장 및 공급업체 사이의 호응이 밀접하지만 결산은 지원부서가 맡는다.

하인식 소통과 소통 문화는 스타벅스 문점의 윤활제다.

스타벅스의 관리 링크에서 점장은 소매 시스템 관리 체인 가운데 있다.

또한 구지배인과 지역 사장은 독립적인 관리팀도 없고, 지배인 보조도 없고, 중간 부분은 크게 압축되어 관료주의를 피했다.

또 새로운 시장을 개척하는 점장 외에도 대부분의 점장은 점장의 부리로부터 승진되고, 지역 지배인이 우수한 구사장으로부터 승진해 관리계층의 공통적인 경험을 가지고 적극적으로 소통할 수 있다.

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한편, 스타벅스는 하인식 리더를 제창하고, 관리자에게 대한 태도가 상냥하고 친절하고, 그들의 일을 체험하고, 동료와 소통을 유지할 수 있도록 응원하고 있다.

관리자가 ‘하인식 리더 ’가 아니라 ‘명령형 리더 ’가 아니라 다른 파트너는 구사장이나 지역 사장에게 되돌릴 수 있다.

스타벅스 상하이에서는 한때 매우 강력한 점장이 있었다. 가게 자리가 좋아서 실적이 뛰어나서 직원들과 소통을 소홀히 하고 명령 방식으로 문점을 관리하는 것을 강조한 결과 파트너가 상급 지배인에게 항소되었다.

다행히 이 점장은 여전히 개정 기회를 얻어 소통과 관리 기술을 열심히 공부하고 있다.

관리자 외에 스타벅스는 직원들의 소통 능력을 끊임없이 향상시킨다.

스타벅스는 신입사원 교육에 대해 회사 문화를 제외한 인간관계훈련을 제창하는 것은 스타벅스의 ‘별기교 (star skill)’로 불리며, 주로 3가지 사유 방식을 강조한다. 1. 동료의 자존심을 유지하고, 2. 경청하고, 칭찬을 들어야 한다. 3. 타인의 협조를 찾아야 한다.

스타벅스는 직원들에게 감사카드를 제공하고 도움을 받고 지원을 받을 때 종업원들은 작은 종이를 발송하여 표현할 수 있다.

스타벅스 중국의 사무실에 우리는 많은 직원들이 이 이 카드를 사무실 테이블에 붙이는 것을 보고, 일종의 격려이자 자랑이다.

작고 깜찍한 소통 도구로 표현을 부끄럽게 표현하는 중국 직원들에게 소통의 매개체를 제공했다.

가치관 을 문점 에 도달하다

1988년 슈츠의 아버지가 돌아가셨다.

슈츠는 그의 첫 저작인'마음을 주입하'에서 아버지께서 일생 부지런히 성사했으며 고용주의 존중을 받지 못했다.

이에 따라 슈츠는 자신이 정세를 결정할 때 직원들을 존중하고 신뢰하는 기업을 만들기를 바라고 있다.

물론, 더 중요한 것은 기업이 좋은 가치관이 있다고 생각하며 ‘직원 첫째, 고객 둘째, 주주 셋째 ’라는 신념을 가지고 직원의 서비스를 통해 고객의 일류 소비체험을 만들어 주주주주에게 돈을 벌게 될 수 있다는 것이다.

다행히 그의 생각은 이사회의 지지를 얻은 것이다.

이 동기 아래 스타벅스는 자신의 가치관을 확정하고 사명 선언으로 귀납되었다.

스타벅스 커피의 입맛은 직원들의 손에 든 ‘녹색 인어 ’ 로고가 피어나는 미소는 직원들의 얼굴에 적어 회사에서 벌어들인 1푼씩 벌어야 직원들의 손을 거쳐야, 문점에서 사장의 주머니 — 연쇄서비스업에 대해 문점이 급격히 확장할 때 서비스표준과 격정은 새로운 구동력을 가지고 완성해야 하는 것이 쉬운 상벌 조치가 아니다.

스타벅스 제품의 품질은 표준화될 수 있지만 세계에서 가장 온정한 것들은 꼭 양량할 수 없다.

예를 들어 새로 온 고객에게 어떤 웃음이 주어졌을까? 기계적으로 ‘어서 오세요 ’를 외치는가, 아니면 올림픽 예의 아가씨처럼 젓가락을 깨물고 미소를 짓는가? 마음의 미소를 짓는가?

가치관을 기업에 관철하는 가운데 특히 전 세계에 널리 퍼진 1.7만개의 문점 전송 가치관으로 전송되는 것은 인류 상업사상 가장 어려운 도전 중의 하나다.

사람을 바꾸는 것보다 더 어려운 일은 없다.

직원들의 1가치관은 기업에 쓰기 쉽지만 지도자의 행동에 있어서 모든 직원들의 마음에 들기 어렵다.

종업원 1위는 스타벅스의 가장 중요한 가치관이다.

스타벅스 대중화구 인력자원 부총재는 한 예: 2010년 말, 스타벅스 중국의 지지부처 이하 직원은 줄곧 성적 보너스를 보내지 않았다.

당시 회사는 이미 예산을 마련해 발급을 했으나 이 해 물가 상승, 서비스업의 임금 수준이 급격히 오르면서 스타벅스의 매장 급여는 경쟁력이 부족해 예산을 일선 직원에게 우선적으로 사용하기로 했다.

스타벅스가 가장 유명한 직원복지는 1992년 아르바이트 직원을 포함한 모든 직원이 건강보험을 구매한 것은 미국이 처음이다.

미국 전 대통령 클린턴도 솔츠를 백악관으로 초청했다. 1991년 스타벅스는 모든 직원들에게 ‘콩 주식 ’을 제공했다. 각 직원이 연봉 14%의 스타벅스 주식에 해당하며 회사의 성공을 나눈과실, 2006년 스타벅스 중국은 중국 국외환 관리 부문의 허가를 받아 본토직영점 직원에게 ‘콩 주식 ’을 발급한다.

한 대만 학자가 연구를 할 때 스타벅스 내부에서 한 동료가 우유를 뒤집어엎었다면 다른 동료가 청소를 도와줄 뿐만 아니라 괜찮다고 위로하고 자신도 이런 상황에서 직장인들의 존중을 보여줬다.

국내 많은 음식업의 직원들이 이런 상황에 부딪히면 월급 삭감될까 봐 걱정된다.

"우리 파트너, 가정적 조건이 다 좋은데, 그들은 커피를 좋아하거나 이곳의 근무환경을 좋아해서 일하기 때문이다.

그들에게는 스타벅스의 일은 존중과 신뢰 때문에 존엄한 일이며 돈을 벌는 것이 아니다.

서리연은 집세와 생활비용이 급등하면서 스타벅스는 상해의 문점 직원이 경제적 조건이 좋은 현지인이라고 설명했다.

열정적인 서비스는 스타벅스의 가치관 중 하나이며, 어떤 매장은 심야 12시까지 영업을 하고, 스타벅스는 젊은 점원들은 원기가 왕성하다.

실제로 스타벅스는 2시간 뒤 앞으로 사무실에 가서 휴식을 취하거나 일을 정리해야 한다고 규정했다.

고객이 볼 수 있는 항상 열정적이고 정력이 넘치는 스타벅스 직원들을 확보할 수 있다.

“우리 파트너가 나이도 많지 않은데, 항상 손님에게 미소를 짓게 할 수는 없다.”

서리연은 말했다.

직원들이 실연과 같은 일을 당하면 당직 사장이 직장을 임시 조정해 식탁면청소 같은 일을 할 경우 고객과 직접 접촉하는 것을 피해야 한다는 방법이다.

전승과 양성스타벅스는 전문점 직원들의 요구에 대해 매우 향상된 정신적인 면모를 가지고 긍정적이고 햇빛, 미소, 소통에 능숙하다는 것이다.

2011년 진행된 점장의 기초 교육은 스타벅스 문화, 고효진, 업무 분석 및 발전, 성공을 위해 지도한다.

이 가운데 스타벅스 문화는 매장장이 매장에서 스타벅스 문화를 어떻게 강화할 것인지를 공유하고 토론한다.

점장으로서 어떻게 가치관을 신입 사원에게 전달할 수 있을까? 서리연의 답변은 “내가 바리스타 할 때 점장님이 나한테 어떻게 대해줄 수 있는지 나는 다른 사람한테 어떻게 대해줄 수 있을까 ”라고 놀라게 했다.

‘성공을 위해 지도하는 ’는 과외 성과와 소통 기교에 편중해 점장은 많은 시간 과외와 직원을 양성하고 손님과 어떻게 의사소통을 할 수 있는지, 어떻게 손님이 20초 안에 눈에 띄는 눈빛 교류를 할 수 있을지, 작은 카드를 통해 동료에게 감사의 표시를 하는 등의 반응을 보이고 있다.

또 한 명의 신입사원 노조는 사부로서 3개월 동안 카리스마를 키웠다.

우리가 제시한 대다수의 질문에 대해 서위육은 항상 스타벅스의 가치관과 능력 도구로 분석해 답변할 수 있다.

서비스 기준은 이미 알고 있는 사항에 쓰일 뿐 가치관은 직원들이 미지의 문제에 대해 정확한 판단을 할 수 있게 할 수 있다.

스타벅스의 직원들 수입은 일반적으로 지역 동종 업종 수입의 중위치만 설정하는 것은 중등수준이다.

그러나 기업문화는 직원들이 일자리 수익을 평가하는 일부로 얻은 존중과 신뢰, 조화로운 작업 환경, 투명한 향상 공간이 스타벅스 유치와 보류직원들의 중요한 칩이다.

우리가 점장을 묻자 경쟁 상대가 배나 높은 급여를 준다면, 도박을 고려할 때 서위육은 당연히 고려할 것이지만, 경쟁 상대의 기업 문화에 적응하지 못하고 스타벅스에서 열린 승진통로가 더 가치를 높일 수 있을지도 모른다는 우려가 있다.

스타벅스의 경쟁 상대에게 점장을 발굴했지만 기업이 상응하는 가치관 체계와 관리 도구를 확보하지 못하면 우수한 점장도 혼란과 사소한 진창에 빠지게 된다.