중국제 구두업 경쟁과 갈등 공존, 내전 언제 끝나나요?

'중국제조'는 종종 오해와 차별을 받았다.

서양 어경에서 ‘ 중국제조 ’ 는 저가, 저질, 저급의 대명사이다.

오랜 기간 동안 중국 상품이 해외를 수출해 글로벌 경제에 큰 에너지를 바치지만, 그에 대한 존중과 중시를 받지 못했다.

중국 브랜드도 그에 맞는 경쟁력을 얻을 수 없다.

우리 좀 되돌아보자. 왜 < < < >

< 제조업의부가가치를 높이는 것은 더 중국 제조업 기업의 유일한 출로가다.

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'p'은 개혁개방의 30년 동안 수와 저가로 세계 시장을 얻은 것이 사실이지만 자원 긴장, 경쟁이 품질, 브랜드 경쟁으로 전향하는 오늘을 우리의 우세가 열세로 변해 중국에서 중국, 중국으로 제조하고 중국이 창조하는 전환을 완수하고 기업의 경영, 효율, 제품 브랜드력에서 노력해야 한다고 생각한다.

중국 구두업은 이미 브랜드에서 제승한 시대에 접어들어 광고 표면의 기호가 아니라 제품 품질, 기술 업그레이드, 관리 혁신, 건강 환경 보호 등 심층 질적 변화가 발생했다.

이 길은 오늘 가지 않으니 내일도 가야지, 조만간 뛰어야 한다.

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기자: 중국제 구두업은 구조를 조정하여 기존의 무역 성장 방식을 바꾸어야 산업을 크게 할 수 있다.

그럼 헨타 (전매점)로 몇 년 동안 어떻게 먼저 돌아섰는지?

의 왕길만: 이것들은 모두 현실과 사실이다.

우리는 하루아침에 중요하지 않다는 것을 깨달았다. 중요한 것은 어떻게 이행해야 하는가.

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《p 》 은 온전히 25년을 지속적으로 진행했으며, 국제화, 세계화 발전이든, 현재 중국 신발을 건설하는'혜곡 '· 중국 신발 산업의 전형을 개할 새로운 장을 열었다. 이것들은 모두 효과와 품질, 건강성장을 추구하는 구현이다.

우리는 성장 패턴을 바꿔야 한다. 한편으로는 고객가치와 기업의 생태체의 혁신에 기반해 자본창의에 대한 전통제조업에 대한 충격을 받아 세계 시장의 브랜드 명예와 시장의 효율을 얻고, 전통적인 아이디어를 창조하고 혁신하고, 시스템 혁신적인 변화를 만들어야 한다. 추적자의 어려움을 벗어나 새로운 국면을 추구해야 한다고 생각한다.

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은 과학적 규범이 없는 시장 기획, 제품 관리가 부족하여 투자를 개선하지 않는 결정, 우리의 혁신은 맹목적으로 위험이 커질 것이다.

형달은 주주들에게 사회적 무책임한 일을 하지 않는다. 아무리 좋은 개념이라도 기업의 건강성장에 불리하지 않으면 시장'고압선'이다.

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은 지력형 경영 전환을 실시하고, 연구 개발은 헨다가 혁신할 필요조건으로 핵심 기술을 완수하고, 제품 신뢰성, 안전성, 편안성, 건강성, 시장에서 제3자의 캐릭터를 통해 새로운 파이프가 잘 통하는지, 시스템이 기업의 전반적인 전략을 창조하고, 기업의 생존과 발전의 가치 링크를 보호해야 한다.

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사전의 경쟁 갈등, 중국 구두업이 언제 내전 종료

‘p ’의 핵심 힌트: 2007년 중국 신발 원료 수입이 급증하고, 완제품 단가가 오히려 바닥을 내리고, 전체 업종의 이윤이 한층 떨어지고, 제화업체의 현재 상황은 난처해 보인다.

국가 정책 방면의 풍운은 예측할 수 없이 환경 보호의 압력, 시장의 어려움, 비용의 상승 등은 제창업의 어려움 속에서 좌우를 흔들 수 있다.

연말 연초, 광동 수천 개의 신발 기업이 도산, 백리 (전매점) 상장 융자 대거 실시, 반덤핑 가극, 새 노동계약법 시행 노력비용 상승 등 각종 조짐은 이미 중국 구두업이 겨울에 들어서고 있다는 것을 보여줬다.

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기자: 남측 수천 개의 신발 업체가 도산하고 있는 것은 모두 어떤 기업입니까? 전년 외국의 반덤핑 판매가 끊이지 않았으며, 새로운 노동계약법 시행은 정말 이들이 신발 시장을 탈퇴하는 근본 원인이 됩니까?

‘p ’의 왕길만: 부정할 수 없는 새로운 노동 계약법을 실시하는 것은 확실히 기업의 용업 비용을 어느 정도 늘릴 수 있지만, 장기적으로 보면, 이러한 원가 증가는 노동자와 노동자 관계의 조화를 높이는 수요이자 하나의 국가 기업의 발전과 사회 진보가 반드시 거쳐야 할 진보적인 진통이다.

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은 2001년부터 2007년까지 중국화 사업이 2만여 개로 급속히 3만여 개, 기업 악성 경쟁, 대타가격전, 결국 전체 산업 이윤율의 하락을 일으켰다.

이와 함께 최근 일련의 원자재, 수전, 공장 임대료 등 비용도 꾸준히 상승하고 있으며, "저비용, 저이윤"의 가공무역모델은 이미 갈 길이 없다.

신발 업체가 다시 카드를 벗겨야 한다는 뜻이다. 그렇지 않으면 악성 경쟁의 연장이 결국 업계 발전에 실패할 수도 있다는 것이다.

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은 내가 대체로 계산해 보았는데, 구슬 삼각 도산 사업은 천 군데 가깝지만, 그 생산능능과 선두 기업은 아직 미처 아니다.

구슬 삼각화 사업이 직면한 위기는 새로운 노동 계약법이 저지른 사고가 아니라 전통적인 낙후된 경쟁방식에 대한 한 번의 변혁, 신발이 직면한 위기라는 것은 더 한 번의 전환기라고 생각한다.

이번 세판 이후 자주브랜드와 기술 함량을 갖춘 핵심 경쟁력을 갖춘 제화업체들이 눈에 띄게 돼 신발 기업은 정합을 통해 더욱 강해지고 경쟁력이 더 커질 것으로 보인다.

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기자: 2007년 5월 23일, 베리국제이 항구에서 출시되었으며 현재 시가는 이미 천억 홍콩위안을 넘어 홍콩 거래소의 가장 큰 내륙 판매 업체다.

백리 상장 이후 2007년 11월 13일 9월 Fila 중국 상표 인수에 성공한 뒤, 또 16억 위안으로 삼다그룹의 자산을 합병하고, 백리의 여주인공 구두를 발급했지만, 수중 중으로 남자 신발을 나란히 할 것이라는 추측을 실증했다.

중국 신발 업계가 늦게 오는 자본 재편과 시장 개편 을 어떻게 생각하십니까?

왕길만 >은 주영사업수익이 주영사업수익보다 많은 투자자들의 가치 차이를 불러일으키는 현상이 현재 많은 상장업체에서 발생해 전기 가전업체 집단 캐비닛 주식시장을 비롯해 업계에서도 의류대인 이여성과 그의 아고르가 10개 상장회사 주식을 보유하고 있으며 아고르 이여성 3대의 마차가 동구할 것으로 보고 있다.

사실 우리가 뒤돌아보면 기업의 운영과 상업 규칙에 대한 오독이다.

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‘p > 은 작년 5월 23일 베리 국제가 항구에서 시장에 나와 시가가 천억 홍콩위안을 넘었다.

실제로 야고는 현재 ‘혼업 ’ 경영을 하고 있다. 한 기업이 어느 정도 발전하고, 새로운 목표를 어떻게 걸어야 더욱 건강해지고, 매기업마다 냉정하게 생각하는 문제로, 성공과 발전에 기반한 나무에 매달려 파종하고, 많은 박수를 기대하고 있다. 이것은 내가 기업을 하는 스타일이 아니다.

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<이여성 >의 내면 실질적으로는 의류 산업이 그의 아고르의 제1산업, 그의 주업대목으로, 그것은 사회적 효율과 안정적인 현금 흐름을 가지고 있으며, 부동산 아고르의 제2플랫폼, 지역적 지산발전이 여전히 공간이 있고, 아고르의 투자실질적으로 외계가 아닌 중국 기업이 환한 생존 환경에서 일부 단계적인 비즈니스 탐색에 불과하다.

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'p'은 백리도 마찬가지로 강해지고 심혈을 기울여 오늘 지속적으로 성장할 수 있는 근본 원인이다.

구두 업계는 사양산업이 아니라 거대한 시장 수요와 수요가 있는 조양산업인 누가 신발을 신지? 미래는 어떤 신발을 신어야 하는가? 어떻게 품위를 높고 더 편안하고 건강한 환경을 유지하고 더 친환경을 유지하는가? 각 기업이 어떻게 이런 수요에 적응하느냐?'-(p)'

은 자본이 현상이고 시장은 본질이지만 이는 형달의 자본의 길을 막을 수는 없다. 우리도 국내 A주식 상장을 적극적으로 기획하고 있다.

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'가격백정'을 제외한'더 적합한 캐릭터'가 아닌'중국제조'를 연기하는 사람은 더 이상 없을 것 같다.

같은 상품은 일본이 아니라 동질의 전제에서 더 낮은 가격을 가져야 일정한 시장점유율을 가질 수 있다.

이 부득이한 처지는 일단 사유 관성이 형성되면, 그 초래의 논리는 ‘ 중국 제조 ’ 에서 전 세계 시장에서 경쟁을 하려면 시종일관 ‘ 저가 전략 ’ 을 고수해야 한다.

신발 사업상 어떻게 생각하세요? 신발 기업과 신발 사이, 중국신발과 외국 신발의 내외전이 끊이지 않았다면 언제쯤 끝날 수 있었던 ‘가격 내전 ’을 끝냅니까

‘p ’의 왕길만: 우리 동성에 있는 중국 가전형 헤일 장서민은 브랜드라면 가격을 팔 수 있는 말이 있다.

저가 노선은 구두업에 출로가 없는 것이 아니라 다른 업계에서도 마찬가지다.

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의 해외 시장은 중국시장이 이처럼 비이성적으로 발전하는 중국 시장이 기업, 소비 등의 이념이 미숙하기 전에 가격전을 계속해야 한다.

현재와 미래의 발전 추세를 보면 가격전은 출로가 없는 가격전으로 중국화 기업의 지속적인 건강발전 문제를 해결할 수 없다. 가격전도 판매량으로 최종 브랜드력을 끌어올리고 가격전도 기업을 장기적으로 생존블루 바다로 데려갈 수 없다.

소비자들이 조만간 너를 버리게 될 것이다. 왜냐하면 당신은 출시와 고객의 가치를 희생하였기 때문에 자신의 무책임한 기업에 대해 어떻게 소비자에게 책임지지 않는 기업을 어떻게 책임질 수 있습니까?

기자: 저층급 시장 가격 각축의 내우와 수출 형세의 나날이 심각해지고, 중간에 갈 길이 없을까? 기술과 브랜드의 좁은 문부터 글로벌 시장의 넓이문, 당신이 생각하는 가장 적합한 전략은 무엇입니까? < p >

‘p ’의 왕길만: 기업에 지름길이 없으니, 나는 아직 착실하게 한 걸음씩 해야 한다고 생각한다.

모든 기업의 통식을 할 수 있는 전략이 하나도 없고, 관리의 책이 기업의 새로운 성공을 이끌어낼 수 있고, 각 기업마다 독특한 성장 유전자와 문화혈통을 발싹 조장하거나 외생가지도 믿을 수 없다.

자신에게 맞는 것이 적당하다.

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