기업 관리에는 어떤 목표가 필요합니까?

은 연말까지 모든 기업이 총결산과 계획에 진입하였으나 다수 기업가의 보고는 보고가 걱정되지 않으며 “ 굉장한 장관 ” 으로 이루어질 수 있을지 여부는 아마 다수 기업들의 연회의 실감일 것이다.

그러면 기업은 도대체 어떻게 총결을 해야 하나요?% ‧

바로'strong '마케팅 목표.

'p '업체 관리의 첫 목표는 마케팅 목표다.

마케팅 분야에서 기업은 도대체 어떻게 자리매김해야 하는가? 회사의 업무가 시장에서 어떻게 자리잡습니까? 기업의 목표 고객은 누구입니까? 마케팅 목표를 고려해야 할 문제입니다.

드루크는 마케팅 목표 중 두 가지가 가장 중요하다고 생각한다.

바로 < p >

‘p 마케팅 목표 중 첫 번째로 중요한 것은 기업이 먼저 “도대체 어느 전구에서 싸우려고 하는 것일까?”는 뜻이다. 기업이 어느 업종으로 진입할 계획이냐는 뜻이다.

옷을 파는 것인가 가구를 파는 것인가? 가전제품을 파는 것인지 다른 물건을 파는 것인가? 반드시 명확하게 정해서 모든 것을 다 팔지 말고 이렇게 하는 것이 좋은 줄 알았다.

사실 고객의 마음에서 이런 기업의 자리는 모호하다.

바로 < p >

의 마케팅

한 기업은 어느 업종으로 진출할 계획이 확정된 후 이 기업은 반드시 이 업계의 지도자가 되어야 하는가? 드루크는 옳지 않다고, 그렇지 않으면 한 기업이 한 분야에서 진정한 지도자가 될 수 있는 기업이 없다.

비록 있어도, 모두 짧다.

기업은 반드시 자신에게 명확한 위치를 가져야 한다.

기업은 이 전구에서 어떤 스타일을 이루고 싶을까? 기업이 어떤 시장을 마주하고 싶을까? 기업은 어떤 제품이나 서비스를 제공하고 싶을까? 기업은 어떤 업종의 지위에 이르러야 할까? 기업이 업계의 위치에 대해 명확하게 인식해야 한다는 것이다.

바로 < p >

'p '업체의 위치는 비교적 쉽게 초점을 맞추어야 한다.

기업은 어떤 업계에서 각 분야의 백미가 되고 싶다는 것이 비현실적이다. 기업은 기업이 업계의 어느 분야에서 지도자가 될 것인지를 생각해야 한다.

헤르그룹을 예를 들어 헤르그룹은 흰색 가전 분야의 지도자로 자리매김하거나 바꾸는 설은 세탁기 시장에서 전자냉장고 시장에서 앞서가는 기업이 된다.

이렇게 하면 맞다. 이것이 바로 정확한 자리다.

바로 < p >

‘p ’은 한 기업에 대해 이 두 방면은 반드시 분명하게 생각해야 한다.

아직 파악하지 못했다면, 어벙벙하게 작전을 벌이고, 자기가 왜 싸운지 모르겠다.

결국 난전은 수습할 수 없는 전쟁이 될 것이다.

바로 < p >

‘p ’은 기업이 진입할 업종과 기업이 미래 발전에 대한 위치를 확정한 후 기업의 관리자든 기업의 직원이든 이 두 방면의 내용을 잘 파악하고 공감할 필요가 있다.

그렇지 않으면 갈등이 생기고 많은 문제가 생겨난다.

바로 < p >

사전의 strong (2) 창의목표

'p '기업 관리의 두 번째 목표는 혁신 목표다.

드루크는 혁신에 세 가지 패턴이 있다고 생각한다.

첫 번째 패턴은 제품과 기술의 혁신이다.

두 번째 패턴은 프로세스의 혁신이고, 관리의 혁신이라고 할 수 있다.

기업 전체의 제품, 기술과 서비스를 단말의 고객과 연결해 기업과 고객의 거리를 단축할 수 있다는 뜻이다.

‘ 마케팅 ’ 과 같은 방식은 제품 (서비스) 와 시장을 직접 연결해 기업과 단말단 고객과의 거리를 좁혀 서로의 신뢰 관계를 형성하는 것이다.

세 번째 패턴은 사회 혁신이다.

바로 < p >

은 사회혁신이라고 합니까? 관리는 20세기 가장 위대한 창의이며 가장 위대한 사회창조이기도 합니다.

드루크는 관리학을 발명한 것이 바로 가장 전형적인 사회창조이다.

기업에 대해 사회적 혁신은 무엇인가? 기업이 사회창조의 출발점은 고객에게 더 좋은 상품이나 서비스를 제공하고 고객에게 더 좋은 소비 체험을 제공하는 데 도움이 된다.

고객에게 제공하는 상품이나 서비스를 제공하면 고객이 만족스럽게 받아들일 것이다.

아마존 사이트는 사회창조의 전형적인 예다.

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<아마존 >은 어떻게 만드셨나요? 아마존 사이트에서 책을 구입할 때 이 사이트는 독자에게 독자를 일깨워 줄 책을 이외에 아마존이 다른 책을 제공할 수 있습니다.

그 결과 많은 독자들이 책을 살 때 책 두 권과 책 세 권을 더 사게 된다.

이렇게 되면 독자들이 책을 구입하기에 편리하고 아마존 홈페이지와 도서 출판사들이 더 큰 이익을 얻을 수 있기 때문이다. 책 한 권이든 책 세 권, 7권의 책을 배송할 때에는 고객에게 한 번 물건을 보내야 하기 때문이다.

이것이 바로 아마존의 사회창조다.

바로 < p >

사전의 strong (3) 인적 자원 목표 < < strong >

'p '기업 관리의 세 번째 목표는 인력자원 목표다.

왜 인적 자원 목표를 설정해야 할까? 사람이 가장 비싼 자산이기 때문이다.

기업의 재무보고서는 기업의 한 사람이 어떤 가치를 가지고 있는지 드러나지 않았지만, 어떤 기업의 경영실적은 기업인적자원의 운용 상황을 반영할 수 있다.

인력은 원가가 아니라 인력이 기업에서 나타나는 것은 원가만이 아니다.

인력은 자원이다.

인력을 자원으로 보고, 이런 자원을 잘 활용하고, 사람의 장점을 발휘해 직원들에게 높은 생산력 수준을 갖게 하고, 직원들에게 좋은 성과를 보여주면 원가를 낮출 수 있고, 심지어 비용도 없다.

인력자원은 기업이 존재하는 기회이고 개발자의 장점은 사실 기회를 발휘하는 데 큰 역할을 하는 것이다.

바로 < p >

사전의 strong (4) 재무자원 목표 < < < < < < strong > 의

‘p ’ 업체 관리의 네 번째 목표는 ‘a href =‘http://www.sjfzm.com /news /index f.aastp ’의 ‘재무자원 ’을 의미한다.

재무 자원도 목표를 설정해야 하나요? 그럼요.

재무 자원 목표를 설정할 때, 단기, 중기, 장기적인 재무 계획, 현금 유량의 상황, 투자의 배정, 자산 부채 수준을 고려해야 한다.

기업의 관리자는 기업의 3대 재무보고서인 자산부채표, 이윤표와 현금 유량표를 중시해야 한다.

이 세 가지 재무보고서를 자세히 분석한 적이 없다면 기업의 재무 상황을 철저히 파악하지 못하면 기업의 재무자원을 합리적으로 배치할 방법이 없다.

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‘p ’은 기업에서 때때로 이런 경우까지 나타난다.

사장은 재무에게 물었다. "우리 회사에 돈이 얼마나 남았나요?" 재무는 "몰라요. 한번 볼게요."

다 보고 나서 재무는 아직 모른다. 그는 회사의 재무 상황을 모르기 때문이다.

따라서 기업의 재무 자원 목표를 설정하지 않고 기업의 재무 관리는 혼란스러운 것으로 보인다.

재무 자원 목표를 설정하는 데 있어서 기업의 재무인원은 중요한 역할을 하고 있지만 많은 기업들이 재무 자원 목표를 설정해야 한다는 것을 전혀 고려하지 않았기 때문에 이들 기업의 재무원들은 돈을 독촉하고 회계, 장부 회계, 다른 일은 하지 않았다.

그들에게는 재무의 직책은 단지 이런 일을 하는 것 같아 다른 일이 없는 것 같다.

실은 아니다.

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‘p ’의 몇몇 기업의 회계는 재무 자원 목표를 알아차츰, 이런 회계는 재무 총감으로 변한다.

재무원들은 직장에서 체험하고, 축적과 성장을 동시에 재무원들도 자신의 지식을 갱신해야 한다.

재무원들은 관련 분야에 대해 자주 생각해야 한다. 예를 들면 세법, 기업의 원가 구조를 자신들이 깊이 알아본 적이 있을까? 아니면 자신들이 다시 연수를 했을까? 업무상 본인이 다시 승진했을까? 본인이'p'을 더 높였나?

사전의 strong (5) 실체 장치 목표

'p '업체 관리의 다섯 번째 목표는 실체 설비 목표다.

무엇보다 많은 기업들이 자신이 도대체 얼마나 실체설비가 있는지 모르며 심지어 어떤 사람들은 실체설비라는 것을 전혀 모른다.

그럼, 실체설비란 무엇인가? 예를 들어 설명해 보세요.

예컨대 기업의 사무실빌딩은 실체설비이며 기업의 컴퓨터도 실체설비이며 기업에서 건설한 학교와 기타 서비스 시설은 모두 실체설비다.

이런 실체설비의 건설 (구입) 이나 양도 (판매), 사용, 유지 등 기업은 모두 그 목표를 세워야 한다.

새로 지은 공장에서는 기업이 공장을 설립할 작정이냐, 아니면 10개의 공장을 건설할 계획이냐? 생산해야 할 제품에 대해 기업은 제품의 핵심 기술을 통제해야 할지, 아니면 다른 제조업자에게 맡겨야 할까? 이런 것들은 기업관리자들이 꼼꼼하게 생각하는 문제들이다.

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‘p ’은 한 기업이 할수록 커질수록 무슨 일이든 스스로 하는 것이 옳은 실체 설비 목표입니까?

맥도날드는 전 세계에서 3만여 개의 가게가 있는데 맥도날드의 제빵가공공장이 있습니까? 아니요, 맥도날드의 빵은 자기가 할 필요가 없다고 생각하기 때문에 현지에서 얻기만 하면 됩니다. 빵의 품질을 조절할 수 있으면 제때에 물품을 인도할 수 있으면 됩니다. 무엇을 할 수 있을까요? 한 사람이 우유를 마시고 싶으면 꼭 젖소를 키울 필요가 없습니다.

이 이치는 사실 매우 간단하지만 대다수 사람들은 목장을 만들려고 해서 몇몇 노동자를 찾아 젖소를 기르고 있다.

젖소는 젖을 생산하고, 사람은 젖을 먹는다.

마지막에야 점포가 더 커지는 것을 발견했다.

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‘p ’은 드루크가 아주 고전적인 이야기를 했던 것을 기억한다.

그는 한 기업이 처음 창립을 시작했을 때 한 사람이 한 채에 살고 있는 것 같다.

나중에 이 사람이 결혼해서 아이를 낳았더니 그는 이 집을 확대하기 시작했다.

이쪽에 방을 하나 더하면 저쪽에 정문을 하나 만들어라.

이렇게, 수십 년 후에, 그는 갑자기 발견, 이상하다. 이 집은 왜 36칸이 생겼을까? 결국 그는 화장실에 가려고 하면 안내견을 가지고 자신의 방으로 데려가야 한다.

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‘p ’이라는 이야기는 무엇을 설명합니까? 한 기업이 점차 발전할 때, 점점 거대한 기구가 될 때, 운행의 효율이 크게 떨어지고 심지어 개, 안내견 한 마리에 의존해야 자신의 위치를 찾을 수 있다.

기업이 크면 기업이 좋아지는 것은 아니다. 오히려 규모가 거대해서 독립 운영 능력을 잃는 기업도 있다.

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사전의 strong (6) 생산력 목표

생산력 목표는 무엇일까? 개인의 생산력, 아니면 총체적 생산력? 생산력의 기준은 무엇일까? 동행의 기준을 따르는 것인지, 전국의 기준을 따르는 것일까? 심지어 전 세계의 기준을 따라야 하는 것이 아닌가? 기준이 다르기 때문에 생기는 생산력은 물론 다르다.

삼성그룹은 중국에서 평균 한 사람의 생산력이 400만 위안에 이른다.

많은 중국 내륙 기업들이 한 사람의 생산력은 200만 위안뿐인데, 심지어 100만 위안밖에 안 된다.

격차가 이렇게 커서 어떻게 삼성과 경쟁할 수 있을까? 생산력이 남보다 낮으면 어떻게 남들보다 더 잘할 수 있을까? 한 사람마다 생산력 목표가 없다면 전체적인 생산력 목표가 실현될 수 없다.

비록 어떤 기업이 일시적으로 총체적 목표를 실현했음에도 당분간 보장이 없다.

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