다프니는 대거 가맹점을 닫아야 하는데 이게 좀 무섭다.

세기의 한파가 내습하고 광저우 선전 등에서는 수십 년 만에 첫 눈이 내리기 시작했다.

하지만 여성화 브랜드 다프니에게 2016년 첫 눈은 늦은 것 같다. 2015년 4분기 운영 참상을 앞두고 다프니 내부는'너무 따뜻한 겨울'으로 돌릴 것 같다.

만약 이 눈이 조금 일찍 온다면, 다프니는 그렇게 난감하지 않을 것이다.

사실상 1990년의 여자 신발 브랜드가 출범했고, 52억9억9억의 홍콩 시세에서 3년부터 85억8억8천원으로 발전했다. 10.26%로 상승폭을 기록하며 2년 29.48%까지 치솟았다. 다프니의 성공 패턴 전매 한 권은 소기업 고성장의 전범이다 …….

다만 좋은 성적이 이미 가졌고, 브랜드 여자 신발 시장의 애홍 아래 다프니는 퇴세를 감추기 어렵다.

다프니는 왜 이렇게 경지에 빠졌을까?

1988년 푸젠 푸젠 전설소에 온 장문의는 대다수의 강탈 내의 대만 상과 마찬가지로 대만 임금과 토지 원가가 점점 높아지면서 생산라인을 내지로 옮길 예정이다.

1990년 다프니가 탄생했다.

그 경쟁이 치열하지도 않은 시대에 다프니는 브랜드상을 위해 한 것은 도매 사업인 신발을 대리상에 팔면 대길이다.

이런 경영 모드 는 불가피한 두 가지 아픔 이다: 브랜드 슈즈 가 끊임없이 쏟아지면서 대리상 은 점점 이윤 공간 을 선택 하는 가장 큰 제품 을 매각 해 브랜드 상업 이 대리상 의 '배신 했 다. 둘째 는 판매 주도권 이 대리상 이 손에 잡혔 고, 브랜드 업체 는 접촉 하지 못해 시장 수요 를 알 수 없 으면 높은 재고 위험 을 알 수 없다.

1999년 다프니는 이런 채널 위기에 처해 재고 압력이 급증하고 자금 사슬이 긴박하고, 다프니는 역사상 최대 규모의'청창'을 시작했다.

이때 바통을 받은 진영걸이는 다프니를 기생시키기 위해 두피로 변혁을 하고 브랜드 표지와 가게 장식 스타일을 바꾸고 자영 전문점 인터넷을 만들기 위해 영업 범위도 길거리 매장으로 넓혔다.

같은 대리 기가와 같은 1990년대 초 자신의 여자 신발 브랜드 백리 (1880.HK)와 달리 다프늬는 중고단 노선을 피하고 대중의 유행 전략으로 자리매김했다.

가격은 다프니 슈즈의 평균 가격은 200 ~300위안, 거의 백려의 절반, 채널 단말기에는 백리주와 쇼핑몰, 다프니는 대부분 길거리 가게를 사용한다.

매장에서 전문점 사이의 기능은 별로 차이가 없다. 그래서 상품과 신상품을 매각하고 있으며, 다프니는 다양한 기능의 전문점과 서로 호흡을 맞추며 신제품 판매를 확보하고, 재고 스트레스를 줄이고 자금 회수를 보장한다.

새로운 경영 패턴은 다프니를 신속하게 피게 했다.

2003년부터 다프니는 매년 국내에서 150개 전문점의 속도를 전면적으로 확장하고, 이삼선 시장에서 점유율을 확장하고, 이 시장은 다프니의 중요한 이윤원이 되고 있다. 특히 2008년 금융위기 이후 그늘에 광활한 내륙 복지는 다프니의 가장 좋은 피풍항이다.

이어 ‘예쁜 100점, 아름다움 할인 ’은 다프니의 성황을 알고 있다.

베이징 통주의 신화대로에는 다프니 전문점들이 케드키와 필승객 옆에 있다.

지나가는 사람들은 이런 모습을 자주 볼 수 있다. 필승객의 종업원들은 호칭을 들고 옆집에 있는 다프니를 찾아가 손님을 찾는다. 기다리는 과정에서 필승객 손님들에게만 신발 한 켤레를 더 사고 싶었다.

시장이 생기는 레드 리듬은 다프니를 단맛보기 위해 시장을 전면 점령하기 위해 다프니는 대규모 개점을 시작으로 2010년 6월 30일까지, 다프니는 국내에서 모두 다프니를 개설했다.

3077개.

다프니는 가맹상과 영화 같은 극을 펼칠 줄은 아무도 몰랐다.

왜 다프니는 가맹점을 대거 닫아야 합니까?

그 하나는 경로를 통일화하고 관리 효율을 높이는 것이다.

다프니는 브랜드의 영향을 높이기 위해 브랜드 상회에서 상품을 끊임없이 조정할 수 있지만, 가맹상은 어떤 상품을 판매를 출발점으로 할지, 브랜드 조정을 방해하기 어렵다.

둘째, 가맹자들이 너무 강해 브랜드 업체에 대한 균형을 이루지 않도록 했다.

예를 들어 가전제품 브랜드는 경로상 국미와 소녕 납치됐고, 대형 백화점은 수많은 패션 브랜드를 납치했다. 스포츠 용품 브랜드 이녕의 채널 시스템이 여러 개의 대형 스포츠 용품 대리상들이 통제해 이녕 브랜드의 채널 통제 수화권을 제한한 것도 이녕 회사의 후속으로 18억 위안을 채널 재고 구매 수단으로 이용한 주요 원인이다.

셋째, 중간층에 가서 더 큰 경영 이윤을 얻다.

일반적으로 패션 브랜드는 다급 판매 사슬을 가지고 있다.

먼저 공장에서 브랜드 상업에 이르렀고, 다시 브랜드상들이 대분매상으로 유통되어 마지막에 이르렀다

소매상으로 유통되고, 소매상은 소비자에게 유통되었다.

브랜드가 직접 장악하면 유통고리를 줄이고 비용을 줄이고 집행효율도 높을 것이다.

실제로 브랜드의 발전에서 보면 가맹과 직영 패턴은 각자 적응 단계가 있고, 가맹은 브랜드에 적합하고, 직영은 브랜드 성숙단계에 비교적 적합하다.

가맹 패턴의 열세는 한편으로는 유통비용을 늘리게 되고, 한편으로는 가맹상들이 단기 이익을 중시하고, 브랜드상들은 장기적인 이익을 중시하고, 두 사람은 왕왕 충돌할 수 있다는 것이다.

다프네는 가맹점을 폐쇄하는 것은 전략적 결정이다. 브랜드상들은 결국 직영 패턴을 선택할 수 있기 때문이다. 브랜드상들이 단말기를 장악하고 있어야 양성 순환을 형성할 수 있기 때문이다.

그러나 가맹화를 가도 기업의 인력, 물력, 재력, 채널 통제 능력도 시련을 제기했다.

다프니는 2015년 4분기 운영 상황과 연간 영리 공지에 따르면 2015년'다프니'의 4분기 판매 하락폭이 20.2%로 연간 18.5%를 기록했다.

2015년 다프니는 총 805개 가게를 닫았고, 4분기 관점 405개로 전 3분기 관점의 총합을 넘어섰다.

2016년

봄철 주문회에서 가맹상의 집단 항의하여 신상품의 극을 완전히 빼앗았다.

‘좌빈 ’에서 ‘기자 ’로 전락하고, 가맹업체는 가맹비, 가맹 업체, 가맹상 소화 재고, 직영점은 가맹점에서 화물 매매 등 ‘다종죄 ’, 다프니의 불공평으로 부실한 불공평에 부당하고, 다프늬가 해결책을 제시할 수 없다고 직언했다.

다프니는 "일부 가맹상이 반영한 개별 문제"라며 다프니 가맹부 최고 주관의 소통 조율을 강조해 다음 시즌 주문을 완수했다.

사건 자체만으로도 다프네와 가맹상 간의 첫 대치는 아니다.

다프니가 직면하는 위기는 여태껏 내우가 해결되지 않았고 오히려 외환을 맞았다.