마르크워피는 너를 데리고 전신자 마케팅 모드를 달았다.

2008년 한 작은 가게에서 지금의 전기상 브랜드, 마르크워피는 이 8년동안 우리에게 아주 좋은 시사와 어떤 교묘한 스탠드를 운용할 수 있을까.

1 남장부터 다브랜드의 운영: 전기상 사고의 변화

2008년 마르크워피는'터치'를 시작하여 5명으로 구성된 인터넷 판매부를 만들었다.

처음에는 전기상으로, 마르크워피의 전략과 전통 의상 브랜드는 결코 차이가 없다. 옳지 않은 것이 아니다.

큰 소매 플랫폼에 입주하여 남의 땅바닥에 자신의 사업을 맡겼다.

그러나 전통소매업 창립 전상사업부와 비교해 마르크워피는 2012년 개념을 바꾸어 전자상들이 독립하여 자주경영, 자율경영, 독립 채산, 독립 채산, 레이아웃 직영, 판매, 특매 3대 루트.

온라인 레이아웃 방면에서 마르크워피는 플래그숍, 7개 지점, 플래그숍 위주 분매상을 보유하고, 분매상들은 그 제품을 대리할 수 있다.

이렇게 되면 마르크워피가 브랜드에 다시 개입하면 새로운 가게를 등록해야 한다는 의미가 있다. 기존 채널 모델은 이 의미에서 큰 우세는 없다.

회원 관리 방면에서 마르크워피의 선상 점포 회원 자원 공유, 여러 상점 회원 이 효과적 전환 을 실현 할 수 있 고, 실제 구매력 의 더욱 발굴 했 다.

앞쪽은 각기 독립하고 백엔자원을 공유하는 패턴에 기존의 전기업체 우세 마크워피는 3400만 회원과 다브랜드의 새로운 업무를 빠르게 통합할 자신이 있다.

브랜드 작동에서 마르크워피의 최초의 자리는 자신의 남자 옷에 의존하여 브랜드 전기상으로, 방금 시험 전기상으로 2년, 마크워피는 남장 브랜드 제3의 강호를 점령했으나 병경은 따라서 왔다.

남장을 단번에 작동하면 선상이 더 커지고, 선 아래의 충격은 자연히 커진다.

원유 자원, 디자인, 공급 체인, 영향력 등 우세한 고려, 마르크워피는 기존 남장 브랜드의 기초에 여장, 신발 및 아동복 품종을 신속하게 접목했다.

매커워피는 평형선을 위해 전기업체와 실체점 차이화 마케팅을 실시한다.

아동복, 신발 라인에 전용되어 여성복은 선 밑에서 점차 선으로 발전했다.

차이화된 마케팅 전략은 선상에서 중합률이 겨우 30% 에 그쳤고, 이는 30퍼센트 이상은 선아래의 재고품이다.

잭존스 등 브랜드의 매장이 닫힐 때, 마르크워피는 여전히 두 자릿수의 성장을 이루고 있다는 의미에서 이화 마케팅 효과를 나타냈다.

그러나 이런 차이는 제품 품질의 차이를 의미하는 것일까. 마르크워피전 업체 관계자는 "선상에서 품질이 다르지 않다"며 "다만 A 와 B 제품, A 온라인, B 온라인, 온라인, 그들 사이는 모델, 디자인, 생산 방면의 조정일 뿐"이라고 답했다.

마르크워피의 선상에서 브랜드를 공유하기 때문이다.

실제로 마르크워피는 차이화 마케팅에 고충이 있다.

만약 선상에서 차이가 없다면 가격은 동일한다면, 온라인 쇼핑이 실체점보다 싼 소비심리에 부합되지 않고, 이래는 선상 충격으로 인한 실체 대리상도 심리적 저항이 존재한다.

아리그룹'전루트'의 개념에 따라 상품통

회원통의 3통 패턴이 점차 떨어지면서 미래선 상선 아래의 지역은 점점 작아진다.

2 아미바식 창업: 마르크 전자상 하나 더 만들기

올해 1월 마르크워피의 전기업체가 한 특수한 직원을 맞이했다: 그는 마르크워피의 전업체 여장 팀뿐만 아니라 업무 파트너로 매커워피에 가입했다.

회사 내부에서는 그녀와 같은 업무 파트너가 ‘바길 ’이라고 부른다.

이 모든 것은 마르크워피에서 최근 추진한 애미바 관리 모델이다.

아미바 경영은 일본 경영의 성벼싱부 독창적인 경영 패턴이며, 본질은 양량화의 부권 관리 모델이다.

조직을 작은 그룹으로 나눠 시장과 직접적으로 연계하는 독립 채산제를 통해 운영하고, 관리의식을 갖춘 지도자를 양성하여 전체 직원들이 경영관리에 참여하게 한다.

그룹 전체에서 지사로 이르기까지 각 부문에 이르기까지 마르크워피는 모두 아미바 경영을 추진한다.

집단 차원에서 각 부문이 독립적으로 채산하고, 자율적으로 손익을 자율적으로 분배하다.

예를 들어 전자업체, CEO 는 일급 ‘바길다 ’고, 각 사업부 책임자는 2급 ‘바장 ’이다.

각 2급'바장'은 전체 업무 단원 건설, 인원 채용, 원가 채산, 프로젝트 추진, 이윤 배분 을 책임진다.

이 시스템에서 회사의 기구 설치, 작업 과정, 성적 시험 모두 큰 변화가 발생했다.

기구에 설치된 마르크워피는 공정 흐름의 단계별로 구분하지 않고, 남장, 여장, 아동복, 신발 종류가 다른 품종으로 경영 모듈을 복제하고, 사업부는 각각 독립적인 이윤센터로 삼고 있다.

이렇게 되면 사업부는 운영, 상품, 시장 등 같은 자부처를 가지고 있으며, 반복 건설을 하는 기구를 설치하고, 실질적으로 ‘적당한 사람에게 적합한 일을 하도록 하라 ’는 원칙을 갖추고 있다. 남성복을 익히는 것은 신발에 익숙하지 않기 때문이다.

각 그룹의 책임자는 다른 업종 경험이나 플랫폼을 익히거나 의상에 익숙하다.

사업부 책임자는 판매 앞단에서 어떻게 자원을 취득하고 어떻게 마케팅을 이끌고 팀을 이끌고 나선다.

반면 백엔드, 각 사업부는 공장, 디자인, 공급 사슬을 공동으로 보유하고 있으며, 사업부와 디자인 사이에 각각 구매와 협력관계를 형성하고 있으며, 책임자는 기존의 마르크워피디자인 테두리에서 자신에게 더 좋은 디자인을 선택할 수 있다.

격려 메커니즘에서 KPI 성과가 업무의 핵심성을 극대화시키며 사업부 책임자의 이윤 분리의 20% 를 공헌한 만큼 이윤의 20% 를 나누는 격려로 모든 직원들이 적극적으로 적극성을 발휘하고 있기 때문이다. 이들에겐 회사의 효익을 위해 이익을 얻는 것이며, 마케화필의 전자상들은 즉시적으로 원칙을 채택하고 분기 결산을 실시한다.

격려 메커워피의 배후는 마르크피아 전업의 합동업자 제도이며, 마르크워피는 전기상경영을 재창업으로 정의하고, 회사에서는 창업은 직원들의 이익과 공유를 의미한다.

사업부 부처에 대한 부권은 마르크워피의 완전한 폭행을 의미하는 것은 아니다.

전기업체 운영 중 마르크워피의 시행 과정 통제, 가격할인, 매월 경영보고를 청취, 합리적으로 직원 분리원칙을 제정하여 각 사업부의 업무를 감독한다.

애미바의 경영 효과에 따르면 새로 늘어난 여장 업무는 보름 동안 80만에서 300만으로 급증해 현재 800만 명을 돌파하고 있다.

3 브랜드화, 플랫폼화, 생태화: 전기 전략 3단계

마르크워피는 매년 신제품 4000개 SKU, 전자업체 직원이 모두 210여 개로 매년 200여만 건을 택배해 주며 선상 이윤은 총 3분의 1에 가깝다.

그러나 마르크워피의 브랜드는 다른 사람의 지반 사업에 만족하지 않고, 자신의 홈페이지 플랫폼으로 독립적으로 B2C 모델을 채택해 직면한 저항력은 매우 강하고 용량, 자원, 기술 각 분야에 많은 투자가 필요하다.

이 중 가장 큰 문제는 유량의 취득에 있어서 천고양이 유품, 유품에 대해 유량의 이득은 각 브랜드의 누적 기여에 있다.

그래서 플랫폼을 만들려면 우선 유량의 문제를 해결해야 하고, 브랜드 단일의 약세는 큰 흐름을 기여할 수 없는 데 있다.

올해 마르크워비 브랜드 전자상들이 정식으로 변형되었다

전자 상거래.

플랫폼화 노선을 걷는 첫걸음은 맥워피의 여장, 아동복, 신발의 품격이 확장됐다.

먼저 자신의 브랜드를 확장하고, 이후에 사회 브랜드를 발전시키고, 미래의 마르크워피는 "인마 한 세트, 두 가지 간판"이라고 말했다.

마르크워피는 자신의 위치를 온라인으로 판매하는 운영상이 아닌 자신의 인터넷 브랜드를 부화시켜 제품의 전망으로 보급되고, 마르크워피는 단순히 소매점을 늘리는 것이 아니라 온라인 쇼핑, 선 아래 체험하는 상업 모델이다.

마르크워비 관계자는 미래 선상 규모가 70,80퍼센트, 선 아래 제품 진열, 배송, 서비스, 단말기 진열된 이미지를 가이드라고 말했다.

사회화 의 전 인터넷 운영, 대형 소매 플랫폼 이후 마크워피의 3단계 발전 전략 은 브랜드, 채널, 사용자, 생산 공급 사슬, 전 망대 데이터 각 방면 에서 전국 통로 다.

이 목표는 전체 서비스, 전체 연관성 산업, 모든 상하위 산업 사슬이 체계에 포함된다.

3단계 전략이 시행되기 전에 맥워피는 먼저 플랫폼화의 발전을 실현해야 한다.

다른 브랜드가 주입됨에 따라, 자신의 땅바닥에 미래의 마르크워피의 원유 브랜드의 규모는 아마도 대리보다 훨씬 작은 다른 브랜드일 것이다.