효과적인 소통은 성공의 반.
직장인들은 상사와 잘 관계를 맺어야 한다는 것을 알고 있다.
상사와 잘 관계를 맺는 것은 직장인들이 반드시 숙기해야 하는 생존 수칙이다.
취직이든 임금이든 장래와 운명의 상당수 지분은 상사의 손에 쥐고 있다.
따라서 상사와의 소통은 승진계획이 성공할 수 있는 관건이다.
양호하고 효과적인 소통은 승진의 절기이다! 의사소통 상사는 당연한 것이다! 절대 자신이 보낸 편지나 팩스, 메일은 이미 상대방에게 받았다고 가정하지 말고, 책에 전달되지 않는 메시지에 대해 대조하지 않고 수신자에게 전달할 수 없다.
상사나 동료와의 소통이 원활하지 않아 실적이 좋지 않거나 인간관계가 긴장되는 사례가 많다.
그래서 상사와의 소통이 중요하다는 것은 의사소통을 통해 당신의 업무의 태도를 파악하고 결정력을 확인하고, 당신의 처지를 이해하고, 당신의 업무 계획을 이해하고, 당신의 건의를 받아들이고, 상사의 메시지를 통해 상사에게 비교적 객관적인 평가를 받게 하는 것이며, 앞으로 발전할 수 있는 시험의 근거가 될 수 있을지 확인된다.
동료 간의 경쟁, 지도자와 함께 지내는 예술, 사무실 정치...
직장
학력 배경과 업무 능력에 대해 ‘ 사무실 상사 ’ 의 고저 수준은 이미 직장 진출에 시달리는 어려운 문제가 되고 있다.
어떤 사람들은 "자기 말이 틀렸는지 잘 모르겠는데 리더의 얼굴이 곧 흐려졌다"고 말했다.
그리고 매일 절반 넘게 근무 시간을'상하 아래 소통'에 활용하는 시간이 많이 없다.
그러나 때로는 소통이 잘 안 되고 오히려 좋은 일이 나쁜 일이 되고, 원래 십중팔구 진급이 되자 일제히 닭을 날뛰고 말았다.
개인의 사업의 성공은 초기에 주로 자신의 교육 배경과 직업 능력에 의존해 중고기에 올라갈 때 인간소통의 장애를 만난다.
기업인적자원 전문가도 스마트 외에도 자신의 사무실 사정 향상에 주의해야 한다고 지적했다.
부하로서 끌어당기다
사장
눈길, 소통은 중요한 수단이다.
말이 분명하지 않으면 이치가 분명하지 않다.
의사소통은 예상치 못한 효과를 얻을 수 있다. 특히 사람들과 오해를 가졌고, 심지어는 틈이 있을 때다.
이때 소통하는 예술은 중요하다.
상사의 냉담한 태도에 직면해도 절대 의기양양양하고 냉정하거나 무관심하거나 적극적인 태도는 냉정하게 상사를 찾아가 의사소통을 해야 한다.
조심, 대화에 적합한 장소를 찾아서 좋은 시기를 택해 대화 과정에서 자연스러운 분위기를 만들어야 한다.
금은 잿더미에 떨어져서 반드시 빛을 낼 수 없다.
유능한 회사 일반 직원은 고급 오피스텔에서 줄지어 들어오는 사람들 사이에서 영리하게 나타나야 한다. 그렇게 많은 표정과 비슷한'엘리트 분자'에서 독자적인 시선을 가져 상사의 시선과 높은 칸막이판을 넘어 자신에게 떨어지는 것은 간단한 초청이 아니다.
사업상의 가소적 소재에 대해서는 성공의 첫걸음이다.
현대의 사장은 독특한 시선을 가지고 아첨하며 아첨하며 아첨하며 태도를 부리면 상사의 주의를 불러일으킬 수밖에 없다.
오늘날 사장의 안목은 결코 맞은편에 있는 여자 아이가 아니다.
우리들 의 일 중 에는 많은 과실 이나 완벽 하지 못한 것 은 모두 옳은 것 이다
커뮤니케이션
기교의 정도.
예를 들어 상사에 대한 명령이 제때에 반응하지 않았거나 신속하게 그의 의도를 관철할 수 없었기 때문에 당신을 기억할 수 있게 한다면, 그것은 당신이 그의 마음속에 있는 이미지에 영향을 미칠 것이다.
만약 사장이 말하자면 “이 계약은 이윤이 너무 낮아서 우리는 하지 않겠다 ”고 말했다.
당신은 초기에 많은 정력을 투입하여 이런 포기의 결정에 대한 의혹이 있을 수도 있습니다. 심지어 당신의 부하에게 제때에 이 계약을 종지할 수 없기 때문에 모든 것이 당신의 원래 계획과 절차에 따라 진행되었으니, 이런 상황에서 당신이 사장이라면 어떻게 보스라고 생각하세요. 당신은 그 부하를 어떻게 보고 중임을 맡기겠습니까? 그래서 당신이 의사소통을 통해 당신의 건의를 받아들일 수 없다면 상사의 결정을 첫 시간에 관계자에게 전달하고 집행해야 합니다.
경험은 우리에게 좋은 소통 비결을 자세히 생각하며 계획과 정기적인 검토로 좋은 습관을 세울 수 있으며 좋은 습관은 우수한 관리자가 반드시 갖추어야 하는 자질 중 하나다.
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