「エンドエフェクト」が2013年のアパレル業界のキーワードに

最近、特歩はメディアに「娯楽」されている。

特歩が広州会社の一部の業務を移転する動きに抵抗があり、外部、特に一部のメディアは特歩が経営圧力を受けて広州から撤退したのではないかと推測しており、いわゆる「賃金未払いの門」も暴露されている。

この説について、特歩人的資源総監の王志瑜氏は記者団に、広州支社の調整は実際には業績とは関係なく、「賃金未払い」はさらに誤解しており、一部の従業員の配置処理は「秩序正しく行われている」と明らかにした。彼から見れば、外界、特に一部のメディアはアパレル企業の調整は「敏感すぎる」。

「メディアが報じた『閉店』は誤読」と王志瑜氏は述べ、今回のグループの広州業務調整は閉店ではなく、広州の一部の設計者をアモイに移転しただけだと述べた。また、広州でアパレルデザインを担当していた同僚が移転するが、広州デザインセンターは運営を続け、設立すると述べた。婦人靴事業プレート。

王志瑜氏によると、元の特歩商品設計センターは泉州にあったが、泉州の全体的な組み合わせが追いつかなかったため、広州に設計支店を設立した。この機関は販売店とは何の関係もない。今年、特歩はアモイに特歩の本部ビルを設立し、事務などの関連条件が改善されたため、泉州センターもアモイに移転し、広州の設計者も一緒にアモイ本部に移転し、資源の統合に便利になった。一部の従業員は広州の地元従業員で、移転したくないからトラブルが発生した。

特歩の対外説明書でも、関連背景を再整理し、「商品システム広州オフィスをアモイに統一的に戻し、システム内のコミュニケーションとブランド級商品の着地実行を強化する」と述べた。

このように見ると、これは特歩グループ会社の組織構造面の正常な調整にすぎない。

足踏み騒ぎの背後には

明らかに、外部が特歩の調整にこのように「敏感」になったのは、その業績不振によるものだ。

このほど、特歩が発表した2012年度業績報告によると、昨年の純利益は16.18%減の8.1億元だった。これは特歩上場以来初めての純利益の下落である。これまでに発表されたメトスボンベイ、森馬、安踏、361度、ピケの業績はいずれも下落した。

「在庫はアパレル企業の最も獰猛な資金チェーンの殺し屋だ」とある業界専門家は、多くのアパレル企業の在庫が高いことが業績を落とした重要な原因だと述べている。

同花順iFinDのデータによると、2012年上半期に34社の紡績アパレル企業の在庫量は1億元をはるかに上回った。複数の上場企業の2013年1季報によると、紳士服、婦人服、カジュアルな服装A株の衣料品類上場企業22社を含め、第1四半期の在庫総量も楽観的ではない。

「2012年のアパレル企業の一般的な在庫圧力は正常な水準に比べて何倍も高いに違いない」と中国アパレル業界のベテランアナリストの汪前進氏は話す。中国アパレル業界には多くの外向型企業があり、アパレル製品が売れず、外需が低迷しているため、内需市場の圧力が高まっている。

上昇し続けている家賃と人件費はさらに深刻だ。中国ショッピングセンター産業情報センターの調査結果によると、2011年の全国106都市の2812のショッピングセンターのうち、良質な店舗の賃貸料は昨年の上昇幅が3割を超えた。 

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2012年の小売企業の家賃コストは平均30%上昇し、人件費は15%上昇したが、大・中型百貨小売企業81社の2012年の販売総額は2282億7000万元で、前年同期比8.92%増加しただけで、利益総額は前年同期比6.14%減少した。

電子商取引などの新興業態の衝撃が続く中、2013年の小売業の立場はさらに厳しくなるだろう。

「ここ1年間、北京の店舗賃貸料の上昇幅は50%を下回らず、広州の上昇幅も2～3割あった」と、有名アパレルブランドのディーラー、張賢氏は話す。現在、人件費の上昇はかなり激しく、5000元の副店長の給料では満足できないという。一般の店員は基本給1800元のほかに歩合があり、月給は少なくとも2500元前後だ。

張賢氏によると、これまで同社が開催した2013年春夏の受注会のデータはあまり理想的ではなく、現在のところ完売率は60～70%にとどまっている。同社はこれまで上場していなかったが、コスト削減のために低コストで商品を振ったほか、同社は先ごろ広州倉庫の人手を減らし、物流を削減した。「多くのベテラン社員が辞められ、人員流出率が高かった」。

統計によると、2011年に紡績アパレル企業73社のうち、棒傑株式と百円ズボン業の昨年上場企業2社を除いた71社の昨年の従業員数は22179人から347068人に縮小した。ヤゴール氏は171999人を減員して業界最悪の会社になったことは間違いなく、土曜日、朗姿株式なども上位5位にランクインした。2012年8月、靴企業のダフニ氏は再び「リストラ騒動」を演じ、上海本社で300人近くの従業員を大幅にリストラしたと内部従業員から暴露された。

「国内では現在アパレル業完全な競争市場に属しています。今年は一線都市と二、三線都市が厳しく、競争が激しい。」汪前進氏によると、閉店やリストラも一般的だという。

「ポスト在庫」時代

高在庫は直接アパレル企業のキャッシュフローの逼迫を招き、閉店、リストラが頻発しているほか、多くの企業も「価格戦」、「販促戦」、「在庫戦」などの方法を採用して狂った販促を行っている。

しかし、どのような形で販売促進をして在庫を減らすにしても、実は根本的な解決策がない行為だ。

実際、在庫の急増はアパレル企業業績悪化の前兆。1950年代には、大量の売れ残り製品が滞留していたため、日本の多くの大手アパレル企業が在庫スモッグに見舞われ、経営が行き詰まったり倒産したりしていた。しかし、今回の危機が日本の多くのアパレル企業の幹部を目覚めさせたのは、アパレル企業の販売危機は在庫の急増を反映しており、その本質を深く追求すると管理決定上のミスが多いことだ。

　中国のアパレル企業も今、この転換点に来ている。

製品の売れ残りは在庫蓄積の深い原因の一つであるが、製品の売れ残りの本質は企業の販売予測のミスである。

アパレル企業はしばしばディーラーから端末小売の情報を取得し、一線に深く入り込むことを無視し、売り場、専門店から販売状況、消費者の意見を調査研究する。新型アパレルの研究開発については、アパレル企業も一線のデザイナー、有名なデザインチームを探すことにすべての希望を託しており、目標消費者群からトレンド誘導者を発見することを見落としている。

2010年以来、一部のファストセールス、ファッションブランドが大陸部市場に進出し、カジュアルブランドとスポーツブランドが直撃を受け、国内アパレル企業の在庫問題が発展の足かせとなっている。加えて、業界内の製品の同質化、価格帯が接近し、業界の成長はルートの成長限界の制約を受け、経済大環境のインフレ、購買力が低下し、この2年間の在庫問題が集中的に爆発した。

それと同時に、アパレル製造業サプライチェーンにおける「旧習」問題が顕在化している。最近発表された2012年の年報では、森馬、美邦など多くのアパレル企業が上場以来初めて業績が大きく落ち込んだ。厳しい情勢の下、2013年には多くのアパレル企業がサプライチェーンの協調、チャネルのアップグレードなどの面から戦略を立て直す。

業界関係者によると、多くの代理店、加盟店はアパレル企業の注文会を見本会と見なしており、多くのアパレル企業が注文会を開いた後、注文量に応じて生産に投入しているという。「最終代理店、加盟店が発注量を売ることができるかどうかは、他人事だ」

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記者が国内の有名なアパレル企業の注文会に参加すると、注文会の現場のディーラーたちはよく自分の市場に対する予想を頼りに、服装のデザインを選んだり、服の数量を注文したりしていることが分かった。新しい服の簡単な解説を除いて、ブランド商とディーラーは注文会の間ほとんど交流がなかった。

「ブランド商は発注量だけを重視して誘導と交流を無視し、アパレル卸売企業に転落し、企業も市場を深く耕してブランドを強化することはさらに困難になるだろう」と指摘するアナリストもいる。加盟、代理店は端末小売と最も密接な関係があり、ブランド商は企業とデザイナーの製品構造に基づいて注文するように誘導しなければならない。

米邦の周成建董事長は、慣性的な先物値の考え方によって、半年前に注文を完了したアパレル企業が、市場が疲弊した後、多くの挑戦に直面していると率直に述べた。米邦の最近の2012年業績説明会で、米邦は同社の今年の事業主基調を在庫解消とルート構築に定めた。

「現在、アパレル業界は卸売から小売への転換に直面しており、これはアパレル産業が直面しなければならない課題であり、ビジネスモデルを調整するだけでなく、サプライチェーンがどのようにビジネスモデルと完璧に結合するかは、アパレル企業の運営能力を試すことにもなる」と述べた。

数年前、七匹狼は年報で初めて「卸売転売」のモデルを提案し、利郎総裁の王良星氏は最近の千人企業大会でも強調しており、「卸売」から「小売」への転換が「ポスト在庫」時代に進行中の工事になっていることが明らかになった。

改良端末ブーム

5月1日、ノッチの12年の歴史を持つ晋江迎賓店が「12周年」の日に一新された6代目のファッションイメージで盛大に登場した。

「改装後、12年に迎賓の老舗が新しい第6世代端末のイメージで再び登場し、モダンでスタイリッシュな視覚的な宴会をもたらし、多くの消費者を店に呼び込んだ」とノッチの関係者は述べた。

「ノッチは直営化管理ルートの構築に重点を置いており、『優店』戦略を堅持し、単店の『平効』の向上に力を入れている」とノッチの丁輝董事長は述べた。満足の販売実績の背後には、正確な会員データがあり、ノッチが会員に対して正確に、マーケティング活動を深く展開できるようにしている。

同氏によると、「情報化サプライチェーン管理、および独創的な販売監視部は店舗販売をリアルタイムに監視し、合理的に配置し、迎賓店の開業活動の商品備蓄を確保し、直営化管理は活動当日の日常運営とサービスの規範化、高品質を保証し、消費者の満足度を高めた」という。

商品の予審から販売データの監視まで、現代のアパレル小売企業が備えるべき能力である。

これはノッチ一家の行為ではなく、端末を改良し、期せずしてここ2年のアパレル企業の大事になった。利郎は「第3世代端末モデル」のアップグレードを行っており、トークンの3大シリーズは端末イメージで徐々に区別されており、アイデンバーグもブランド「第3世代端末モデル」を正式にスタートさせている。

リロン、ブラック、アイデンバーグなどのアパレルブランドの改良端末に続き、ヤゴール、七匹狼、ホワイトカラーなども力を入れている。2012年にヤゴールは4億5000万元を投資し、杭州武林商圏に建築面積1万平方メートル以上の世界最大の旗艦店をオープンした。ヤゴールが丹念に作り上げた「ブランド空母」であり、ヤゴール傘下の5大ブランドYONGOR、MAYOR、GY、Hart Schaffner Marx、HANP（漢麻世家）が全線入居した。 

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　　「エンドエフェクト」は2013年になりましたファッション業界のキーワードです。

在庫圧力の下で、店舗の外延的な拡張に依存する発展モデルはすでにボトルネックに直面しており、店舗の単店業績を高めることは、ますます重要になっている。そのため、紳士服、婦人服、子供服などだけでなく、端末の動態をリアルタイムで監視し始め、端末店舗の「平効」を高め、内生性の成長を促進した。

2011年下半期には、福建グリーングループの趙建河会長が全国各地の市場を訪問し、傘下ブランドのカチカチの端末ルートを調整し、全国で100平方メートルの旗艦店の建設に力を入れ、消費者に新しいワンストップショッピング体験をもたらし、単店の利益率を高めることに忙しいようになった。

「アニメ+実業」の独特なビジネスモデルによって、親指兄は爆発的な発展を遂げた。「親指兄は中国最大の児童アニメのテーマMALLである親指兄家族生活館を建設する計画で、生活館は0-14歳の子供を持つ家庭のために作られ、母子児童消費者のためにワンストップ生活体験を提供する場所であり、買い物遊び、アニメ体験、成長サービス、撮影看護、教育訓練などのサービス項目を含み、単店の規模は5000平方メートルに達する」同ブランドの蔡凡責任者は、アニメ文化と実体産業を幅広く結合し、視覚伝達、体験インタラクションなどの多様な方法で消費者に提示することは発展の必然的な傾向だと考えている。

特筆すべきは、近年飛び出してきたいくつかの婦人服ブランドあ、スタートは遅いですが、スタートは低くありません。これらの婦人服企業は一貫して「お客様はお金を稼いで成長しなければならない」と主張しており、単店加盟モデルを歩み、代理制の端末管理の弱体化、市場の歪み不足などの欠陥を回避している。

どのモデルの誕生も、市場情勢に対する第一反応によるものだ。バラ売りから靴の専門店、専門店、体験型の児童生活館、マルチブランド端末まで、チャネル変革の縮図である。