직원들의 격정을 날게 하다

되다

유명 관리대가 드루크는 기업의 진정한 자원이 사람이라고 말했다.

관리는 인력 자원을 충분히 개발하여 잘 하는 것이다

실제 업무 품질과 업무 효율에 영향을 줄 수 있는 것은 사실 이 업무에 종사하는 직원들 자체가 성격, 기능, 지식, 심리적 특징 등을 포함한 종합적 자질 — 어떤 일을 완성하는 과정 중 직원들의 성격과 심리적 특징 등 엉뚱한 요소가 업무 결과에 영향을 미칠 수 있기 때문이다.

이런 상황을 고려해 현재 세계에서 많은 관리학 연구자들이 능력을 바탕으로 하는 인적 자원관리 이론을 제기하고 있다.

이 이론에 따르면 일에 대한 열정이 넘치는 첫 번째 방법은 관리자들이 일상 관리와 업무를 진행할 때 ‘사람이 아닌 능력 ’을 사고하는 기초로 하는 것이다.

어떤 일자리를 대상으로 채용을 진행하는 과정에서 관리자는 우선 이 일을 완수하는 데 어떤 능력과 기능을 갖추어야 할지 고민한다.

그러나 전통적인 방법과는 달리 이러한 능력과 기능을 확인할 때 관리자는 우선 이 일을 완성하는 가장 좋은 사람을 찾아낸다 (즉 이 일을 완성하는 이상 직원)을 찾아내고, 이들이 갖고 있는 성격, 기능, 지식, 심리적 특징 등 특성을 다룬 모든 이상적인 직원들에게 공통적인 특질을 찾아낸다. 공동특질을 확정한 뒤 관리자는 이러한 공통 특질을 목표로 모든 지원자들을 대상으로 모든 지원자들에게 등급을 맞추고, 최종적으로 업무를 상대로 가장 높은 지원자에게 맡기는 것이다.

실천은 이런 방법으로 직원들을 채용한 기업들 가운데 기업이 더 높은 생산 효율과 결과를 얻을 수 있을 뿐만 아니라 직원들의 직업 발전궤도에 더욱 부합하여 직원들과 기업의 윈윈윈을 이룩했다.

일에 열정이 넘치는 두 번째 방법은 훈련이다.

교육의 의미는 교수 직원들이 상응하는 작업 기능뿐만 아니라 직원들의 자신감을 확립하는 효과적인 수단이다.

누구에게나 성취감은 최고의 칭찬과 격려다.

일찌감치 회사가 설립되기 전에 IBM 회사의 창업자 로토마스 워슨은 규칙을 세웠다: IBM 은 종업원을 영원히 해제할 수 없었다.

설령 불안한 3040년대에도 IBM 은 직원들에게 꾸준히 자신의 약속을 지키며 ‘일과 오가 오가고 있다 ’는 구호를 외쳤다.

실천적으로는 IBM 의 이런 방법은 결코 과학적이지 않을 수 있다. 직원들이 장악하는 기능이 시대가 발전함에 따라 노화되고, 직원들의 업무 격정, 심리적 특징 등 여러 면에서 변화가 발생할 수 있기 때문이다. 일부 직원들과 회사의 발전 흐름이 일치하지 않았을 때, 회사가 임용을 고집한다면, 직원들의 개인발전과 회사의 실적에도 불구하고 회사의 업적에 대한 악영향을 미칠 것이다.

그러나 오랜 기간 동안 IBM 의 관리층은 직원들 조직에 대한 적절한 훈련을 할 수 있다면 지식구조를 끊임없이 갱신하고, 시종일관 회사의 발전과 동기를 유지하고, 끊임없이 회사를 위해 힘을 바칠 수 있다고 믿는다.

반면 직원들이 일을 시작할 때 관련 훈련을 하기 싫은 회사도 많다. 이런 상황에서 직원들은 뛰어난 일자리를 만들기 어렵고, 직장에서 그에 맞는 만족감을 느끼지 못하고, 결국 회사에 손해를 끼칠 수 있을 뿐만 아니라 점점 일에 대한 흥미와 열정을 잃게 된다.

일에 열정이 넘치는 세 번째 방법은 관리자들이 끊임없이 직원들의 행동에 대한 교정을 해야 한다는 것이다.

실천 증명은 심리적 특징, 응변능력, 기능적 특징 등의 차이로 인해 완전히 같은 기능훈련을 받은 두 사람이 실제 숙제 과정에서 이런 차이가 있을 수 있다. 이때 관리자들이 직원들의 작업에 적절한 표창과 비판을 할 수 있다면, 직원들의 행동이 이상적인 작업 모드를 더욱 잘 소화할 수 있으며, 따라서 더욱 효율적인 효율을 높일 수 있다.

관리자들은 진정한 한 사람의 업무 실적에 영향을 주는 것은 그의 행위라고 믿는다.

심리학자는 한 사람의 행위를 이상상태로 바꾸고 싶다면 관리자는 그 행위에 대해 끊임없이 교정하는 것을 배워야 한다고 알려준다.

행위 교정 방면에서 세계적으로 유명한 관리대가'레전드 관리 컨설턴트'라고 불리고 있다.

브랜디 가박사는 그 고전 관리학 명작'1분 매니저'에서 상세한 설명을 했다.

켄 브란치 박사는 비판의 본질을 표창하는 것은 행위를 교정하는 두 방면으로 표창하는 목적은 한 행위를 긍정하고 비판하는 목적은 일종의 행위를 부정하는 데 있다.

관리자가 옳은 칭찬과 비판의 예술을 마스터한다면 직원들의 행동에 성공적으로 교정할 수 있으며, 더 이상적인 직원 작업 모드에 부합해 최종적으로 이상적인 효과를 일으킨다.

결국 직원들이 일에 대한 열정이 충만하고 관리자는 자신들의 조직 가운데 적절한 장려 메커니즘을 세워야 한다.

우선 장려도 일종의 칭찬이기 때문에 칭찬과 비슷한 기능을 가지고 있다.

또한 물질이나 정신적 장려가 자신에게 영예나 물질적 장려를 주는 행위를 반복해 끊임없이 유지하거나 자신의 업무 효율을 향상시키거나, 또 다른 면에서 표율을 수립할 수 있는 역할을 할 수 있으며, 조직의 다른 멤버들에게 올바른 가치관념을 세워 조직에 대해 어떤 행동이 긍정적이냐에 대해 더욱 긍정적이며, 점점 많은 사람들이 수상자를 모방하는 행위를 모방하고, 결국 조직의 업적 수준을 향상시킬 수 있도록 장려하는 것이다.

그 다음으로 장려는 여전히 자원 분배 수단이다.

상장을 자주 받는 사람들은 종종 부서 인사이동의 우선감이 되고 조직 내부에 적당한 자리가 생기면 비교적 높은 직위로 이동하기 쉽고 높은 배치 자원의 권한을 파악해 조직 내부의 자원 배치를 최우선으로 만들었다.

이 의미에서 보너스는 직원들의 성적표처럼, 직원들의 성장 과정을 기록하고 있다.

한 조직이 성숙한 지표인지 여부를 살펴보면 그 조직이 성숙한 장려체제를 세웠는지 아닌지를 살펴보는 것이다.

세계 500대 기업 내부에는 자신의 특성에 맞는 장려제도가 하나 있는데, 예를 들어 IBM 의 인사 승진 제도, 영텔 회사의 연말 장려제도, 장미케는 회사 본부에서 걸출한 직원들의 머리 모양과 코다회사의 카르타 회사의 자상회 제도 등이 우리에게 좋은 차감 대상을 제공했다.