현지화 관리 메커니즘 의 중요성

2월 22일 북미 가전제품 백사 (BEST BUY)가 중국 전체 브랜드 매장과 중국 소매본부를 폐쇄하고 일석으로 천층의 물결을 일으켰다.

이후 오후 2시, 백사는 남경에서 저조로 제작발표회를 열고 경영 업무를 오성전기로 통합할 것이라고 발표했다.

백사는 중국에서 쌍브랜드를 구입하고 더블 패턴으로 작동하여 중국 전자 체인 업계를 바꾸려는 교도자가 되려고 한다.

5년이 지나면 원래 늑대가 왔다. 지금의 진퇴실증은 백사가 도도하다고 생각하는 북미모는 중국에서 낙패를 선고했다.

무독유자, 미국 DIY 집거 건재 소매상 가득보 (Home Depot)도 최근 중국 대륙의 문점을 폐쇄한 이유는 현지 시장 판단 실수 때문이었다. 유럽의 최대 건재분매상 프랑스 창재그룹이 중국에 투자한 건재 판매상 미송송 파리 대외선포로 경영 부실, 거액의 손실로 중국 시장에서 물러나기로 결정했다. 미태사 (Mattel)은 상하이 6층 바비점도 문을 닫고, 전통시장에서 있을 곳이 없는 바비인형에 대한 중국 소비자의 열정이 점점 줄어들고 있다.

달팽이

2003년, 백사가 중국에서 처음 사무소를 설립하였다.

그러나 중국에 들어선 후 백사는 매장 점포에 설치되어 줄곧 통통한 채널과 방식을 찾지 못하고 대량 개점 심사 비준으로 방해를 받는 소식에 자주 볼 수 있다.

2006년, 왕건국이 창설한 오성 전기 제품을 백사 구입했다.

2008년 11월 상하이 서가환지역에서 첫 가게를 낸 18개월 만에 백사산 산공원은 동성의 중산공원에서 두 번째 가게를 열었지만 이 구역은 이미 국미, 소닝 등 업종의 과두에 자리잡고 있다.

백사 중국 제2대 장문인 양득명은 감개해 비싼 등록금을 납부한 후, 백사산 중국은 결국 정부 주관 부서에 신청서를 제출하는 법을 배웠다.

그럼에도 불구하고 중국 에 입국한 5년, 백사 는 줄곧 확장되고 있다. 단지 중국에서 9개의 문점 을 열었다. 그중 여섯 개 는 상해, 베이징, 소주, 항주 는 각각 한 집이 있다.

같은 기간에 비해 국미가 500개 가게를 열어 소녕은 330개의 가게를 열었고, 백사와 비교하면 달팽이가 거닐고 있다.

2006년 백사에서 구입한 오성전기 발전도 뜻대로 되지 않고 5년에 170개의 문점을 열었다. 청도, 저장성, 안휘, 하남, 사천, 운남 등 7대 지점을 제외하고 다른 것은 모두 강소에 집중됐다.

이것은 백사가 중국 시장에서 매수하는 격전 포인트는 상하이 (上海) 를 제외하고, 단지 지역 배치 단계에 머물렀다.

인수 후 오성전기 회장이 왕건국으로 한때 상하이에서 확장하고 싶었지만 백사본부와 일선 도시에서 백사산 백사백사에서 자유 브랜드의 이념충돌을 희망하며 파업할 수밖에 없었다.

2010년 신규 개업 5개 매장의 계획은 뜻대로 되지 않았고, 일부 공급상들은 100사와 협력을 수축하기 시작했다.

양동문 창위그룹 부회장은 백사가 산 뒤 7개 가게가 들어오지 않았다고 말했다.

미 의 전기 기관 한 명 은 ‘ 절상 ’ 기자 에게 미 는 백 사 일 년 에 출고량 이 1억 원 에 불과 한 국미 · 소령 시스템 에 비해 수십 억 원 의 규모 에 비하 여 백사 는 너무 많은 자원 을 투입할 가치 가 없다.

규모의 효율에 미치지 못하고, 본토가전공급업체는 백사도 감기에 걸리지 않고, 백사산 때문에 비교적 저렴한 가격을 얻을 수 없으니 우세할 여지가 없다.

가격에 민감한 중국인 고객과 백사 진출 시 신흥 중산계급 소비시장의 예상이 선명한 낙차 를 형성하고, 백사산 은 결국 국미, 소녕 지경동상성의 체험관에 전락하고 있다.

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감북탱자

백사산 경영 매각 패턴, 실제로 국내 가전 체인 업계와 함께 비난받는 ‘류금융 ’ 패턴을 끊고 ‘차이 체험 서비스 ’를 강조했다.

이 패턴은 백사가 북미지역에서 신속하게 사는데, 백사가 중국 시장에서 사는 걸림돌이 되었다.

경영이 단말된 단말기에는 자금 사슬 요구가 매우 높고, 자발적으로 물업, 자발안내 구매 비용을 초래하여, 비용 구매 원가 높은 기업을 지치고, 그 확장 속도를 누릴 수 있다.

현금 현물 은 가장 먼저 공급상 의 환영 을 받 았지만 경영 을 끊 고 공급 업체 가 단말 의 통제 를 공급 업체 들 도 백사 무편향 성 도매 를 우려 하는 것 이다.

더 민망한 것은 백사산 적자가 심해지면서 현금 현찰의 유형은 1년 만에 진행될 수 없다는 것이다.

입장료는 없지만 15%의 귀점도 공급자에게 불평이 끊이지 않는다.

백사 중국 지역 은 세계 구매 에 영향력 도 없이 공급 업체 가 북미 에 진출 할 희망 이 허공되었다.

왕건국은 백사가 사온 패주맥성은 ‘ 대인 ’ 과 관련이 없다고 생각한다.

백사에서 중국 최초로 사면 거의 모든 중요한 직무책임자가 빈번히 교체된다.

2년 만에 중국 시장을 맡고 있는 최고 결정자는 이미 두 명으로 바뀌었다.

여비민 백사 중국구 회장은 취임 초기 웅심이 넘치지만, 얼마 남지 않아 몰래 교체되었다.

일년 전 세계 집행 부총재 겸 아태구 총재 총리가 또 부임했다.

본부 고위층의 변동으로 중국 시장의 고관팀의 불안정을 직접 초래했다.

왕건국은 “ 가져와 ” 를 채택할 수 없다며, 전반적으로 백사산 관리 체계, 문화, 지역이 다르기 때문이다.

“가전제품 연쇄업 뒷면 관리, 재무, 인력 경험은 가져올 수 있고, 전면 차원의 서비스, 가격, 제품은 중국 국정에 융합해야 한다.”

2008년 여비민은 사직하고 후임자 양득명이 추진하기 시작했다.

이것은 의심할 여지없이 공급자들의 불만을 불러일으켰다.

규모가 부족한 상황에서 공급자는 백사살 이유가 없다고 생각한다.

왕건국들은 중국 땅의 기풍을 받을 수 있다는 것을 희망했었지만, 아무리 생각해도 피털만 배우고, 결코 그 목표를 따라가지 못했다.

쌓여 되돌아가기 어렵다.

서원 중국 시장학회 부회장은 문점을 폐쇄하는 것은 백사산 전략적 조정에 불과하다며 “퇴진을 위한 전략으로 한 기업이 제품 라인을 조정하는 것보다 오히려 앞으로 발전에 이롭다 ”고 말했다.

하지만 중국 시장에서 얼마나 많은 것을 사느냐에 따라 회복하기 어렵다.

국제 금융위기 이후 백사북미 지역의 발전 진도가 늦어져 2008년 3분기 경영 이윤이 13.98% 하락했다.

반면 2010년 백사 시즌3의 재보에 따르면 백사 순이익은 2억 1700억 달러로 전년도 동기 대비 4.4% 하락한 119억 달러로 전년 대비 1.1% 하락했다.

실적이 시장에 이르지 않았기 때문에, 백사 주가가 대폭 하락했다.

제3재 재보 발표 후 백사산 주가가 18% 하락했다. 이 회사의 주가가 2002년 8월 이후 최대 하락했다.

백사 북미 본부가 위태로워 중국 시장 확장 바닥이 부족했다.

백 사려고 남긴 시장의 공백은 경쟁 상대들의 노리고 있었고, 부즈강과 맥덕룡이 손잡고 만든 만득성을, 그 경영 스타일과 유사하다.

백사 퇴장 이후 만득성은 백사포를 인수하고 애프터서비스 등을 인수하고 앞으로 5년에 100개 점포를 개설할 계획이다.

B2C 전자 비즈니스 플랫폼의 발전도 시장 구도가 더욱 복잡해지고, 경동상성은 2011년 매출액 400억 위안을 위한 목표를 예설했다.

선 아래의 이중 협공은 백사 실질은 이미 가장자리화되었다.

경호쇄, 오성환혼, 오성환혼, 수축 전선이 재기 시도, 백사산, 이미 낙패한 것을 인정하지 않는다: 2월 27일, 백사 중국 구총지배인 송다위는 상하이에서 조만간 백사매회에는 1 -2개의 가게가 새로운 모델로 개설됐다고 밝혔다.

100사살 때 온라인 판매를 시도하거나 휴대전화 업무 모델을 중국에 들여 우수한 이동 해결 방안을 제공할 수 있다.

백사산 브랜드는 줄곧 중국 설계, 제조, 이 업무도 지속적으로 발전할 것이다.

송다윗은 "중국 시장을 결코 포기하지 않겠다"고 말했다.

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북미 전기의 거물 백사는 중국에서 보리성을 패배한 것으로 산업투자자들로부터 재무투자자가 되었다.

이 중 가장 중요한 것은 백사산은 현지화 문제를 해결하지 못한 데 있다.

우선 현지화의 발전 전략이 분명하지 않다.

중국 시장에 진출한 지 5년이 되지 않아, 백사면 삼환통수이다.

모든 통수들이 자신의 전략적 사고와 기획이 있기 때문에, 그 빈번한 교대반은 반드시 중국 시장 발전전략의 불연속성을 사게 될 것이다.

본사에서 매회 멋있는 것에 대해 자신의 생각을 갖고 있지만 본토화의 발전 전략을 효과적으로 실시하지 못한 것은 사실이다.

반면 발전 전략의 불분명하다.'개성화 서비스 및 쇼핑 체험'에 의존해 이런 경쟁 우위를 효과적으로 발휘할 수 없다.

그 다음은 현지화의 경영 패턴이 힘없다.

백사산은 2008년부터 "현지화 운영" 변혁을 추진했으나 미식 경영의 패턴을 바꾸지 않았다.

백사 최종극창은 경영 패턴이 심각한 물토불복은 이미 업계 내 공감이 되었고, 이 소매업 미식 경영 패턴과 중국식 경영 패턴이 중국 시장에서 승부를 겨루고 있다.

이 같은 고매량과 고모리 지원이 필요한 매출 경영 패턴의 속박으로 백사는 이 몇 년 확장속도를 국미, 소녕 멀리 차인 뒤 왜 국내 가전공급업체가 규모의 효익에 미치지 못한 백사에 대해 그다지 감기에 걸리지 않았다.

셋째, 현지화의 관리 인재가 부족하다.

미식 경영 패턴을 바탕으로 백사 중국의 대부분의 결정책과 조작은 전 세계 본부로부터 지시를 받았고, 현지화 관리팀의 조성에는 뚜렷한 부족으로 중국 시장에 대한 인식과 경험이 부족해 중국 시장에 적응하지 못하는 것도 이상하다.

실제로 백사에서 인수한 오성전기의 원회장이 왕건국으로 “ 인간과 관련이 없다 ” 는 감개를 보냈다.

중국 시장에서 인재 본토화를 실현하지 못한 전환형, 관리체제, 기업 문화 등에서도 국내 시장의 생존법칙을 깨닫지 못하고 오늘날의 실패 운명을 표시했다.

사실상 백사가 밀성을 패배한 것은 개안일 뿐 아니라 현지화는 다른 외국 소매의 거물에게서 일람했다.

백사에서 중국을 사온 뒤에는 많은 외국의 소매 거두가 집집과 보배, 미송, 미태 등도 중국 시장에 몰입했지만, 지금도 물과 불복, 지체 없는 난처함을 겪고 있다.

잊혀진 토화는 외자 소매 거두가 중국 시장에서 재검토해야 할 중대한 과제다.