現地化管理体制の重要性

2月22日、北米の家電大手ベスト・バイ（BEST BUY）が突然、中国にある全9社の自社ブランドの店舗と中国の小売本部を閉鎖したと発表し、一石が波紋を呼んだ。

続いて午後2時、ベスト・バイは南京で控えめに発表会を開催し、五星電器の中に経営業務を統合すると発表しました。

ベスト・バイは中国で二重ブランドを採用し、二重モードで運営し、中国の電子チェーン業界を変える攪乱局者になろうとしています。

五年が経って、元の「狼が来た」から今の進退に至るまで、ベスト・バイが誇っている北米モデルは中国で敗れました。

ユニークな、アメリカDIYホーム建築材料小売業者のホーム・デポも最近、中国大陸の店舗を閉鎖しました。その原因は現地市場の判断ミスです。ヨーロッパ最大の建築材料販売業者のフランス聖戈班集団が中国で投資した建築材料販売店の美頌パリは対外宣伝を行いました。経営不振のため、巨額の損失で中国市場から退出することになりました。

かたつむりが散歩する

2003年にベスト・バイは中国で事務所を開設しました。

しかし、中国に入ってから、ベスト・バイは店舗の敷設において、流暢なルートと方式が見つからず、大量の開店審査が妨害されたというニュースがよくあります。

2006年、ベスト・バイは汪建国の5星の電器を買収合併合併します。

2008年11月、上海の徐家匯地区を隔てて第1軒の店をオープンした18ヶ月後に、ベスト・バイはやっと同城の中山公園で第2軒の店を出して、しかしこの地区は以前すでに国美、蘇寧などの業界の寡頭に占拠されました。

ベスト・バイ中国の第二世代の指導者である楊得銘さんは、学費が高くなった後、ベスト・バイは中国でやっとどのように申請書を政府の主管部門に提出するかを学びました。

それでも、中国に入って5年間、ベスト・バイはずっと拡張がゆっくりしています。中国で九つの店舗を出すだけで、その中の六軒は上海、北京、蘇州、杭州にそれぞれ一つあります。

同期に比べて、国美は500店を出しました。蘇寧は310店舗をオープンしました。ベスト・バイはこれに比べてカタツムリのように散歩しています。

2006年にベスト・バイに買収合併された五星電器の発展も思わしくなく、5年でわずか170の店舗をオープンしました。青島、浙江、安徽、河南、四川、雲南などの7大支社を除いて、他のは江蘇に集中しています。

これはベスト・バイの中国市場での苦闘の重点は上海を除いて江蘇であり、地域配置の段階にとどまっていることを示しています。

買収された後、五星電器の社長汪建国は上海で拡張したいと思いましたが、ベスト・バイ本社と一線の都市でベスト・バイの自社ブランド理念の衝突を望んでいます。

2010年、5店舗の新規開業を試みたが、計画が実現しなかった後、一部のサプライヤーはベスト・バイとの提携を縮小し始めた。

たとえば、創維グループの副社長の楊東文氏によると、ベスト・バイの後7店舗が入っていないという。

米の電気製品の高級管理職は「浙商」の記者に対し、米のベスト・バイでの年間出荷はせいぜい1億元で、国美、蘇寧システムの数十億元の規模に比べ、ベスト・バイはあまり多くの資源を投入する価値がないと述べました。

規模の効果と利益に及ばないで、本土の家電の供給商はベスト・バイに対して決して風邪を引きません。

価格に敏感な中国の顧客とベスト・バイが入った時、急成長した新興中産階級の消費市場の予想は鮮明な落差を形成しました。ベスト・バイはついに国美、蘇寧、京東商店城の体験館になっただけです。

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南カンカンの北の比重

ベスト・バイはずっと経営を買い切るモードをとっていますが、実は国内の家電チェーン業界と非難されている「類金融」のモデルとは距離を置きながら、「差異性体験サービス」を強調しています。

このモデルによって、ベスト・バイは北米で急速に拡大していますが、ベスト・バイの中国市場での障害にもなりました。

買い取り経営は終端資金チェーンに対してかなり高い要求を持っています。自分で不動産を購入し、自ら購入したのはベスト・バイのコストが高い企業で、疲れと拡大のスピードをもたらします。

现金の现物は最初にサプライヤーに人気がありましたが、买断経営はサプライヤーの端末コントロールを切断しました。サプライヤーたちはベスト・バイが偏っていないと心配しています。

さらに困惑しているのは、ベスト・バイの損失が拡大するにつれて、現金決済のモデルは試行されてから一年しか経っていません。

入場料はないですが、15%のリターンもサプライヤーに苦情を言わせています。

ベスト・バイ中国区は世界的な購買に影響力がなく、供給先を北米に進出させる望みがなくなりました。

汪建国は、ベスト・バイの麦の城を敗走して、“人に対して役に立たない”と関係がありますと思っています。

ベスト・バイは中国に入ってから、ほとんどの重要なポストの責任者が頻繁に交代しました。

わずか二年で、中国市場を担当する最高政策立案者はすでに二人を変えました。

ベスト・バイ中国区の呂維民総裁は就任初期から野心的だったが、近いうちにこっそりと更迭された。

一年前、ベスト・バイの全世界執行副総裁兼アジア太平洋地域総裁の唐思傑さんがまた就任しました。

本社のトップの変動は、直接に中国市場のトップチームの不安定を招いた。

汪建国は「持ってきた主義」を採ることができず、ベスト・バイの管理体系、文化を全面的に受け入れた。

「家電チェーンのバックグランドレベルの管理、財務、人的経験はそのまま使えます。フロントレベルのサービス、価格、製品は中国の国情に溶け込まなければなりません。」

2008年、呂維民が辞任した後、後継者の楊得銘が推進を開始した。

これは間違いなくサプライヤー達の不満を引き起こしました。

規模が足りない場合、サプライヤーはベスト・バイが国美、蘇寧を見習う理由がないと考えています。

汪建国はかつてベスト・バイが中国の地気を受け取ることができることを望んでいましたが、ベスト・バイは皮毛だけを学んで、その目標に沿って前進していませんでした。

積もったものは戻らない

中国市場学会の徐源副会長は、店舗を閉鎖するのはベスト・バイの戦略調整にすぎないと指摘しています。

しかし、ベスト・バイは中国市場に多少の蓄積があります。

国際金融危機の後、ベスト・バイ北米地域の発展のペースが鈍化し、2008年第3四半期の経営利益は13.98%下落した。

2010年ベスト・バイ第3四半期決算によると、ベスト・バイの純利益は2.17億ドルで、前年度同期比4.4%下落し、119億ドルの売上高を実現し、前年同期比1.1%下落した。

業績が市場予想に及ばなかったため、ベスト・バイの株価は大幅に落ち込んだ。

第3四半期決算発表後、ベスト・バイの株価は18%下落し、同社の株価は2002年8月以来最大の下落幅を記録した。

ベスト・バイの北米本社が揺らぎ、中国市場の拡大に底力が足りない。

ベスト・バイが残した市場の空白は、ライバルたちに狙われている。フォックスコンとメトロが手を組んで作った万得城の経営スタイルと似ている。

ベスト・バイが撤退した後、万得城はベスト・バイのアフターサービスなどの項目を引き継ぐと発表し、今後5年間に100店舗を開設する予定です。

B 2 C電子商取引プラットフォームの発展は市場構造をより複雑にし、京東商城は2011年に売上400億元の目標を設定しました。

ラインの下に二重の挟み打ちがあります。ベスト・バイは実際にエッジ化されました。

ベスト・バイは2月27日、ベスト・バイ中国区の宋ダビデ総経理は上海で、近い将来にベスト・バイの店が1-2軒あると述べました。

ベスト・バイはオンライン販売を試みたり、携帯電話の業務モデルを中国に導入したりして、優れたモバイルソリューションを提供します。

ベスト・バイの自社ブランドは一貫して中国でデザイン、製造されており、この業務も継続的に発展しています。

ソン・ダビデさんは「中国市場を決して放棄しません。」

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北米の電気大手ベスト・バイは中国で麦城を敗走し、産業投資家から財務投資家に身を投げられた。

この中で最も重要なのは、ベスト・バイが「ローカライズ」の問題をうまく解決していないことです。

まず、現地化の発展戦略がはっきりしない。

中国市場に進出してから5年が経っていません。ベスト・バイは三交代で統帥します。

各統帥は戦略的な考えと計画を持っていますから、頻繁にシフトすると必ずベスト・バイは中国市場で戦略の不連続性を発展させます。

ベスト・バイ本社は毎回のイケメン交代について自分の考えを持っていますが、現地化の発展戦略を効果的に実行できなかったのは事実です。

発展戦略がはっきりしないため、「個性的なサービスとショッピング体験を重視する」ベスト・バイは、この競争力を効果的に発揮することができません。

第二に、ローカライズされた経営モデルが弱い。

ベスト・バイは2008年に「現地化運営」の変革を開始したが、アメリカの経営モデルは一貫して変わっていない。

ベスト・バイは最終的には、経営モデルの深刻な水と土地の不服が業界の共通認識となっており、この小売業のアメリカ式経営モデルと中国式経営モデルの中国市場での勝負が明らかになった。

このような高販売量と高粗利益の支持が必要な買い取り経営モデルの束縛に基づいて、ベスト・バイのここ数年の拡張速度は国美、蘇寧にはるかに後方に振られました。

第三に、現地化の管理人材が不足している。

アメリカ式経営のモデルに基づいて、ベスト・バイ中国の大部分の政策決定と操作は全世界本部からの指示です。現地化管理チームの構築には明らかに不足しています。中国市場に対する認識と経験が不足しています。中国市場に適応できないのも不思議ではないです。

実際、ベスト・バイに買収された五星電気の元社長、汪建国氏は「人間関係がない」と感慨深げだった。

ベスト・バイは中国市場で人材の現地化の転換を実現できず、管理体制、企業文化などの面で国内市場生存の法則を悟らず、今日の失敗の運命をマークしました。

実は、ベスト・バイが麦城を敗走したのは個人的な事件だけではなく、現地化の失敗は他の海外の小売大手にも見られます。

ベスト・バイが中国に来る前に、多くの海外の小売大手がホーム・デポ、メイソンパリ、美泰なども中国市場に進出しました。

忘れられていた「現地化」は、外資系小売大手が中国市場で見直しを迫られる大きな課題となります。