어떻게 관리는 능력이 있지만 말을 듣지 않는 직원입니까?

'피터 드루크'는'노동력 근로자의 생산력이 전세기에 해결해야 할 관리 문제로 지식인들에게 생산력을 갖게 하는 것은 이번 세기에 생각해 봐야 할 관리 문제다.

바로 < p >

은 오늘의 시장 환경에서 인재의 역할이 더욱 커지고 있는 중요: 곽사나는 손실 백만 달러의 IBM, 잭 웨르치가 통용 제국을 만듭니다. 장서민은 한 교역 공장을 국제화의 기업으로 만들었다.

이것들은 모두 뛰어난 인재의 공로이기 때문에, 그들의 탁월한 점이 매우 많은데, 그 중 중요한 점은 어떻게 제조하고, 인재를 발견할 줄 알고, 오늘을 어떻게 관리하는지 더 잘 알고 있다.

바로 < p >

'p'은 시장화 시작 등으로 관본위, 금본위의 사상적 영향 등으로, 기업주가 오늘 직원들 형태를 인식하지 못하고, 전통적인 관리 방식을 많이 채택한 결과 단순히 금전으로 가치를 보유하고 있는 직원을 붙잡고, 종합가치를 추구하는 인재들이 점점 줄어들고 있다.

오늘 새로운 형태 하의 기업과 직원들에 대해 필자는 지도자에게 6시 건의를 하면 기업이 조화롭고 효과적인 관리를 세워 인재를 유지할 수 있다.

바로 < p >

'strong '' 1, 관료적 작풍 제거 '-'strong' -'

‘p ’은 기존의 층급 관리 방식으로 관료적 작풍이 극히 생기기 쉽기 때문에 결정자가 높고 중간 층층이 높고, 직원들의 의견과 심성이 층층이 거르면 결정자의 귀에는 전혀 전달되지 못하고, 고위 지도자의 언어와 결정책도 층층이 전달되면서 견본이 지나고 있다.

오늘날의 기업 관리에서는 위험하다. 결정자는 정확한 정보를 파악하지 못하고, 직원들도 큰 좌절감을 가질 수 있다. 더욱이 결정자 습관이나 이런 관료적인 태도를 좋아하게 되면 인재를 실망시켜 기업을 떠나게 해 기업들이 높은 급여를 치르게 한다.

관료적 기풍은 인재의 첫번째 킬러로, 현재 서방 학자들이 하인식 관리를 이끌고 있으며, 관리자와 직원들 사이에서 양성적인 호응이 생기기 위해서다. 이런 상호작용은 기업의 건강과 활력이다.

바로 < p >

관리자는 기업의 직원들과 당신의 직위, 분업과 달리 전문력이 많이 넘을 것이라는 것을 알아야 합니다.

자신이 못하는 분야에서 전문가형 직원들에 대한 턱소리는 직원들에게 쌀 다섯 말로 허리를 굽히지 않는 충동만 생기게 한다.

관리자는 최소한 자신의 직위를 내려놓고 노동분업과 협력하는 각도에서 직원들과 의사소통을 하고, 관리자가 가입하는 것도 감독과 구속이 아니라 일종의 참여와 협조로, 그래야 소통과 협력이 원활하게 될 수 있다.

지도자가 이런 관념이 바뀌고 행동한 후에는 관리자의 문제와 갈등이 관리자들보다 위풍당당하고 높고 높을 때가 많다.

물론 지도자가 권위를 갖춰서는 안 된다. 관리 중 지도자의 권위가 필요한 것은 아니지만, 이러한 권위는 자신의 관리능력과 전문능력을 통해 만들어낸 것이다. 이런 부속은 자연적으로 마음을 즐겁게 한다.

절대 권세로 직원들을 관리할 수 없다. 특히 고급 인재를 관리하고, 지도자들은 위권으로 그들을 억압하고 싶으면 인재를 떠나게 할 뿐이다.

현재 등급이 삼엄한 군대에서는 위권 관리가 드물다.

성공한 기업, 군대, 심지어 국가, 그들의 지도자는 개인의 매력과 영향력으로 조직을 이끌고 있는 그런 강력한 조직들이 대량의 인재를 가졌지만, 결국 이 인재들은 떠나지 않는 것이 아니라 명철보신이며 힘쓰지 않는다.

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‘p ’은 국제지명 검색엔진 회사 Google 내부에 이런 양성 관리문화가 존재할 때 지도자가 먼저 발언하는 것이 아니라 가장 중요한 긴급 업무를 먼저 하는 사람이 먼저 발언하고 누구의 말을 먼저 하면 가장 가치 있는 사람이 먼저 발언한다.

Google 은 엔지니어가 80%의 근무 시간만 회사의 규정된 업무에 맡기고 다른 시간들은 자신의 취미에 따라 무엇을 결정할 수 있으며, 예를 들어 자신이 흥미를 느끼는 발명이나 연구 과제 등을 개발할 수 있다.

그러자 절묘한 창의와 기술은 이러한 자유 시간에 탄생했다. 이 창의와 발명은 Google 의 돈을 흔들고 있는 나무로, 심지어 많은 프로젝트가 Google 의 주체 업무가 되고 있다.

지도자는 이들 직원들의 가장 유력한 뒷받침과 서비스를 하는 하인, 반대로 가장 큰 수혜자였다.

Google 주식 시장의 성장성에서 볼 수 있다.

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‘strong '(# 2, 직원들의 가치 수요를 만족시키기 < < < < strong >

‘p ’은 오늘 인재의 충성도가 고급과 상여금만으로 환불된 것이 아니기 때문에 다른 기업들도 정말 인재라면, 다른 기업들도 높은 봉급을 파헤치게 되는 것도 인재가 큰 요인이다.

전통적인 관리 방식은 사탕을 손에 쥐고 막대기를 들고 물질적인 베풀과 박탈을 상벌로 하는 도구다.

그러나 오늘날 기업에서는 특히 고급뇌형 직원들이 가치의 이해와 필요에 대해 일찌감치 다원화되고, 그 중 자기 가치의 표현, 존중, 유쾌한 업무 심정 등 임금 및 직위 외의 중요한 가치 요소가 되고, 이러한 요인이 차지하는 비중이 계속 상승하고 있다.

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‘p ’ 현실생활에서 우리가 무대에 오를 수 있는 기회가 있으면 기쁘기 마련인데, 보수를 얼마나 따지지 않겠는가. 직장에서 또 무슨 맛을 보겠는가? 진정한 인재는 자기가 노동을 하는 보상에 신경 쓰는 것을 제외하고는 기업들이 하나의 무대에 올까.

성대한 인터넷은 이 방면에서 잘 하면 인재 유동률이 낮다.

주계성 대규모 게임 수석기술관은 "인터넷의 핵심적인 사상은 조금밖에 없다. 상응하는 사람에게 자신의 무대를 보여주며 자신의 물건을 전개한다"고 말했다.

이런 관념은 구두에 머무는 것이 아니라 30대도 안 되는 총재와 20대 초반, 학력이 높지 않은 기술인재, 이렇게 한 격에 구애되지 않는 용인관으로 인재를 향한 낙원이 되었다.

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은 기업 관리자들에게 직원들에게 한 무대에 보답하여 기업에 보내는 것은 절대적인 호극이다.

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'strong '' 3, 감시, 구속 제약이 격려, 신뢰 '' -'strong '' -'의 ''의''

은 400년 전 스위스 시계장, 탑 부크는 피라미드의 건설자가 강제 노동의 노예가 아니라 일부 자유로운 신분을 가진 사람들이라고 생각한다.

당시 이 관점은 모든 사람들로부터 배척되고 있다. 히로도드의'역사'와 몇몇 잔존한'a http:'http://cailiao.sjfzxm.com'을 통해'문헌 /a '자료를 보면, 피자탑은 권력자가 수십만 노예로 만든 묘지로 협박했다.

그리고 이런 큰 고생, 수십 년 동안의 공사를 소모하여 누가 참여할 수 있겠습니까? 그러나 2003년 이집트 최고문화재위원회는 기사 부근 600여 곳의 묘장 발굴을 통해 고증 결과에 따르면 피자탑은 현지에서 자유로운 신분을 갖춘 농민과 수공업자가 지어졌다고 밝혔다.

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은 왜 400년 전의 한 시계장이 노예가 만든 것이 아니라는 것을 정확하게 지적할 수 있습니까?

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바로 탑 부크원은 프랑스 천주교 신도인 1536년 로마 교정을 반대하는 각판 교조로 체포되었다.

그는 유명한 시계가 마스터로 제작되었기 때문에 감금기간에 시계를 작성했다.

자유를 잃은 곳, 탑 브크는 감옥 관리자가 어떤 고압수단을 사용하든 일일 오차가 1 /10초보다 낮은 시계를 만들지 못하고 감옥에 들어가기 전 그들은 자신의 작업장에서 오차가 1 /100초나 낮은 시계를 만들 수 있다는 것을 발견했다.

왜 그럴까? 처음에는 탑 브크는 시계를 만드는 환경이 너무 나쁘다고 생각했는데, 나중에 그들은 탈옥하여 도망을 갔고, 또 자유로운 생활을 하게 되었는데, 이때 시계를 만들 때 정확한 시계를 만드는 것이 환경이 아닌 시계의 마음을 만드는 것이다.

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은 탑 포크의 일기 속에는 "한 시계장이 불만과 분노 속에 시계를 원만하게 만들어야 하는 1200 코스의 공정을 갈아서 시계가 필요한 254개의 부품을 날려 하늘보다 더 어렵다 ……"

피라미드의 큰 공사는 이렇게 세밀하게 건설되었는데, 건설자는 반드시 경건한 마음을 가진 자유인이다.

생각할 수 없는 한 무리의 태만적인 행위와 대항사상에 대항하는 사람들은 피라미드의 거대석 사이에는 칼날 하나 꽂을 수 없다. 그러나 사실상 그의 추측이 옳다는 것을 증명할 수 있다.

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‘p ’은 지나치게 엄격하게 관리하는 곳에서 우수한 물건을 만들기 어렵다. 사람의 능력은 몸과 마음이 조화로운 상황에서 최고의 수준을 발휘할 수 있기 때문이다.

이 이념은 현재 많은 기업의 경영 사상과 현저한 차이가 있다. 우리 기업은 규율, 제도를 강조할 때 한 사람의 감정적 요소를 무시하고, 일방적으로 직원들의 업무 효율을 향상시키는 방법으로 과학의 업무 절차, 엄격한 관리는 매우 시간을 초과하는 작업이다.

단순한 중복성 노동에 이런 방법은 효과적이지만 번거롭고 창의성이 강한 일에 대해서는 상상할 수 없다.

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은 현재 일부 기업이 주식제를 실행하는 것은 사원 주인의 정신을 충분히 동원하는 방법으로 자금 입주 외에도 기술, 노동등 방식으로 주식을 출자할 수 있는 것이 아니라 기업이 인력이 주식을 필요로 하는 것이 아니라 관건성 직원을 통해 자신의 능력을 발휘할 수 있는 한계를 발휘하고, 기업의 존망과 발전도 주로 이 핵심 주주주주이다.

사실 이런 직원들의 동력은 주식 합작제만 달성할 수 있는 것이 아니라 핵심 직원이 필요로 하는 것은 아니다. 최소한 대부분의 직원들이 이런 업무동력으로 기업에 대한 경쟁력은 큰 촉진일 것이다.

예를 들어 우리는 직원들에게 더 큰 업무 자유와 권리를 부여할 수 있다. 이런 자유와 권리가 직원들에게 주는 책임감과 신뢰감이 관리자의 독촉보다 효과적이다.

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은 세계에서 가장 큰 조직인 한 국가를 예를 들어 강제적인 수단으로 조직을 강요시키지 못하며 조직을 더욱 차분하게 만들 수 없다.

영국은 < a href > 의 http: www.sjfzm.com / news /news /index _uc.as > 의 헌법 < A > 의 국가를 비롯해, 그들의 판결은 영국 각 역사 시기에 반포한 헌법성 파일, 법원의 판례와 국회의 관례에 따라 영국은 상대적으로 느슨한 문화를 다스리는 나라다.

효과는 어떤가? 영국의 범죄율이 사법의 가장 건전한 미국보다 훨씬 낮다.

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‘p ’은 미국 고르 회사가 직원들에게 극히 자유도를 부여하는 회사이기 때문에, 그들이 직원들에게 지시를 하지 않고 직원들에게 업무를 선택할 수 있는 수량, 시간, 작업 방식과 품질을 선택할 수 있다.

하지만 직원들은 모두 활발하게 일하고 있는 이유는 업무와 성적 고리를 맺는 것이며, 보편적인 성적 효과법과 유사하지만 경성적인 기초 요구는 없다.

근로자의 자유도가 높아졌고, 효율도 높아졌고, 직원들은 자신의 신체 상황, 심태 등 종합적인 요인에 따라 일을 결정할 수 있기 때문에 생산성과 제품의 품질이 많이 높아졌다.

무뚝뚝한 제도가 없다면 지도자는 권위를 갖고 있고, 그들의 권위는 영향력에 의지하여 만들어졌다.

이런 조직 형태는 높은 구심력을 지니고, 직원들 사이에서 상하 사이의 관계가 매우 융합적이다.

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은 고르 회사의 이런 관리 형식이 세계에서 모두 봉모린각의 것이며, 약간 유토피아가 묘사한 이상적인 국도를 전통 관리에 있어서는 설립할 수 없는 기업 형태이다.

하지만 고르사 업무는 전 세계에 7000명의 직원을 보유하고 있으며, 폴리에틸렌 생산기술 세계 1위의 기업으로 연간 20억 달러를 넘었다.

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'p `strong `4, 뇌 노동자 사이의 협작을 촉진하는 ` ` `strong `의 `의 `

'p'은 사전에 애플컴퓨터 회사가 업계의 실력을 최고급, 회사도 무수한 세계 일류의 기술인재를 모았다. 전 CEO 잡스 본인이 컴퓨터 천재라는 것을 포함해 세상에 80%의 컴퓨터 엘리트가 모였다.

그러나 그해 기술이 정상에 오른 애플컴퓨터는 기술보다 약소보다 못하다.

잡스의 자결에 따르면 애플컴퓨터 회사가 실패한 주요 원인은 모든 사람이 인재를 자랑하는 것이며 다른 사람을 무시하고 동료와 협력하기를 꺼린다.

잡스는 자신도 이런 버릇이 있다고 인정했다.

마이크로소프트, IBM 각축에 실패한 뒤 잡스는 직원들의 협력을 중시해 내모와 소통 장애를 줄이기 때문에 직원들의 업무 효율을 크게 높였고, 향심력도 급격히 증가하고, 신제품의 출시 속도가 더욱 빨라졌고 기술은 더욱 정교했다.

오늘 전 세계를 풍미한 애플MP3, 아이폰과 아이패드가 가장 좋은 예증이다. 이 제품들은 기술적인 면에서 특별히 두드러진 곳이 없기 때문이다. 하지만 종합가치는 매우 높다. 패션 리더십의 외관 설계, 강대한 하드웨어 지원, 독창적인 소프트웨어 설정, 탁월한 제품의 품질, 그리고 교묘한 마케팅 보급 수단이다.

이러한 완벽한 결합과 각 부서 간의 협업은 분리할 수 없다.

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의 전통적인 관리 관념은 종종 직원들이 지도자의 주변에 단결될 수 있는지 여부를 중시하며 관리자와 협력할 수 있는지 아닌지 종업원들의 협력을 무시했다.

일부 관료체 제작풍이 성행하는 기업에서 관리자는 이용했고, 심지어 직원들 간의 갈등이나 파벌 투쟁으로 직원들을 견제와 감독을 이끌게 하고, 이런 관리자는 노사가 합심하면 투자자에게 불리하다고 생각한다.

사실 이런 관점은 공업사회 시대에 자본가 착취노동자가 저지른 집단 반항 행위의 영향으로 지금처럼 하는 결과는 종업원들의 말다툼에 몰두할 마음이 없으며 업무에 능률이 크게 낮아질 수밖에 없다.

오늘 관리자는 직원들의 고도의 협력을 통해 업무 효율과 제품의 품질을 높여야 한다. 동시에 직원들에게 일종의 유쾌함과 안전감을 가져다 주는 것도 오늘 직원들이 생각하는 중요한 요인이다.

어떤 직원이 매일 암투를 벌이고 싶고, 우롱스러운 환경에서 일하기를 원하는지 생각해 보세요.

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‘더하더하더하더하더하더하더하더하더하2’ 의 이론은 이미 기업에서 이미 10여년간 말했지만, 실제로 이 대가족처럼, 기업관리자가 할 만하다.

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‘ p '' 미국 재테크 '' 잡지는 유명 기업의 CEO 에 대해 인터뷰를 했다. 직원들 간의 단결협작이 결합될 뿐만 아니라 관리자 주변에만 뭉쳐져 업무 효율과 기업 경쟁력을 높일 수 있는 CEO 가 100% 를 기록했다.

일본 도요타 회사는 도요타의 경쟁력은 직원들의 협업이 성공의 중요한 요인이라고 더욱 생각한다.

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‘STrong > 5, 종합평가직원 < < < < strong > 가 < < < > 의 < STrong >

은 오늘 한 직원의 성적이 상대적으로 복잡해야 하는데 특히 창의와 기술인재를 평가해야 한다.

전통적인 성적 시험은 이 직원들을 억울하게 생각하여 회사를 떠나게 할 수 있어, 개편 연설한 원숭이와 같다.

오늘날의 관리자는 시간으로 보수를 바꾸는 직원이 좋은 직원이 아니라 성과로 보수를 바꾸는 것이 기업의 발전에 의존하는 관건이다.

이로써 우리는 앞자처럼 관리와 직원들에게 좋은 지도자가 아니라는 것을 증명해야 한다.

오늘날의 관리는 과정과 형식을 버리고 결과로 이끌어 직원들에게 더 높은 자유도를 준다.

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《p 》 은 프랑스에서 유화 생산소를 많이 가지고 있다. 화상들은 일부 화가를 공장에서 대량의 유화를 채용하여 외국으로 판매한다.

그림 상가가 부하 화가를 위해 매일 생산 임무를 제정하고, 한 화방의 생산량은 매우 커서 거의 동업자의 배이며, 품질은 매우 높다.

그 원인을 따지면 사람 수, 회화 조건, 근무 시간과 동행과 별 차이 없이, 이 그림방이 제정한 생산지표는 하늘이 계산 주기가 아니라 월을 계산 주기로 한다.

무엇이 다릅니까? 회화는 창의성이 강한 작업이기 때문에 영감과 격정이 필요합니다. 화가가 영감이 없을 때, 회화 속도가 느려질 것입니다. 그날의 생산 임무를 완수하기 어렵고, 초과 근무만 할 뿐, 품질은 보증하지 못하고 악순환에 진입할 수 없습니다.

그 집 고산량의 화방은 매달 출산 수량을 결산하기 때문에 화가가 근무 상태를 놓지 않고 하루 종일 놀러 나갈 수 있을 정도로 정력적이고 샘솟을 때 수월한 일을 보완할 수 있으며, 심지어 임무를 초과 완수하고 질도 높고, 끊임없이 가작을 할 수 있다.

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'p `strong `6, 유효한 문화 설치 `

'p `p `

‘p ’의 불량 관리 방식이 문화를 형성할 수 있으며 기업에 지속되는 부정적인 영향을 미치며 상대적으로 긍정적인 관리 문화도 지속적으로 긍정적인 효과를 발휘할 수 있다.

아무리 좋은 관리 방식이 표면적인 규정과 형식화되지 않는다면 일종의 사유와 행위 습관으로 바뀌는 것도 기업에 일시적인 도움이 될 수밖에 없다.

앞서 언급한 5시에는 일반적인 습관이 형성되어야 한다. 결국 문화적 차원으로 옮겨야 한다. 그렇지 않으면 일시적으로 번화할 수밖에 없다. 비록 강성적인 제도가 있어도 문화에 떨어지지 못하면 오랜 직원들이 피로해지고, 저촉 감정에 도전하는 것이 서서서히 도전적이다.

그때까지 관리자들은 이런 방법이 전혀 소용이 없다고 생각한다.

사실 그들이 이런 관리 사상을 형식 단계에 말살한 것이다.

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은 직원들을 이렇게 관리할 수 있는 기업지도자가 적지 않지만 이런 관리를 전승할 수 있는 기업은 많지 않다.

제임스 콜린스 한 마디를 사용한다면, 이렇게 할 수 있는 관리자는 한 기업의 제시간에 당종인 이라고 할 수 있다. 이런 관리 문화를 전승할 수 있는 것은 기업을 위해 제시간 시계를 만드는 사람이다.

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‘p ’은 직원들의 업무 능률이 낮고 유동률이 높았을 때, 왜 그러는지 생각하지만, 사실 어떤 직원도 안정된 일을 원하고 떠나는 이유는 대부분 개편 속의 그 우언처럼 관리 방법을 잘못 써서 결국 양패를 초래했다.

관리 이념을 바꾸어야 인재를 붙잡고 그들의 힘을 발휘할 수 있다.

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