사장의 가이드와 직원들의 균형 지향을 초월하다

'분과 사람 근본 차이 뭐예요?'

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대표님과 직원들의 근본적인 차이가 뭔지 아세요?

은 사장의 핵심은 사고방식으로 평생 사장이 될 수 없으며, 이것이 부족한 것이다.

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‘p ’의 사고 모드 차이도 각종 노사 분쟁 뒤의 근본적인 원인이 있다. 그렇다면, 사장과 직원들의 각자의 사유 패턴이 과연 어떤 특징이 있는지, 아니면 어떤 현저한 차이점이 있는가?’

‘p ’은 여기서 먼저 간단한 평형 가이드와 사장의 앞을 넘어섰다.

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사전의 strong ‧ 무슨 직원의 균형 가이드? < < < strong >

‘ p ` 이른바 균형 가이드 ` 는 다방면의 외부 대비를 할 것이며, 전체적으로 균형 균형을 지도하여 자신의 상태와 지출을 조정하는 것과 실행력에 대응하는 것이다.

자신의 전체적인 균형을 잡기 위해 시도하다.

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'p '의 대다수 직원들은 실제 업무에서 직원들을 비교하기 매우 쉽다:'p'

'p '1, 사장님의 수입상황'을 바로''p'을 아세요?

‘p ’2, 주변 직원들의 소득 상황 (특히 자신에 맞지 않는 직원) 3, 기타 동류 회사 직원들 소득 상황 `

‘p `4, 주변 친지들 의 수입 상황 `

의 5, 자신의 지출 상황 (시간, 노동량, 책임감, 전문도) 6, 자신이 다른 회사나 독립창업 상황에 대한 수익 상황을 가정한다.

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＜p＞　　以上这些因素，汇总起来之后，再来对比自己的实际所得＜a href="//www.sjfzxm.com/news/index_cj.asp"＞收入＜/a＞，看看是否均衡和公平，若整体上还算是公平对等，那还行，若有偏差，诸如身边某个明显不如自己的员工也和自己的收入一样，或是其他类似公司的同等岗位收入要高处很多，则马上启动反向平衡调节机制，诸如降低工作量、摸鱼打混、迟到早退、消极怠工、虚报费用、偷窃货物，匿名向税务局举报下老板，在同事茶杯里放氰化物……

최소한 입에서 소란을 피워야 하며 입에 중독이 되어 반향적인 균형을 가진다.

물론, 반차가 존재한다면, 같은 소득이 많다면, 자신의 업무의 품질이 눈에 띄지 않는 동료, 직원들의 마음도 다소 가책을 느끼게 되고, 어느 정도 자신의 업무 효율을 높이고, 작업량을 늘리고, 양방향으로 균형을 맞출 수 있다.

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'p '' 때문에 직원들은 업무에서 자신에게 약간의 틀을 설정하고 자신의 일을 지불할 것이다. (집행력, 작업 질량, 기술 운용 등등 '' 기본적으로 이러한 틀에 통제하고, 정상적인 상황에서 직원들은 이 틀을 넘지 않을 것이며, 말하기가 어려운 것은 바로 이 평생의...

무슨 가이드라인을 뛰어넘는 것입니까

‘p ’이란 이른바 가이드를 뛰어넘는 것은 현재의 현황에 만족하지 않고, 더 큰 발전을 이끌어 각 코너의 효능을 최대화하고, 잠재적 잠재력을 장려하고 혁신을 강조하고, 현재의 객관적 환경에 대한 일부 속박을 뛰어넘어 스스로 성장하는 상태를 지속적으로 발전시키는 상태다.

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의 대다수 사장은 도달을 넘어 수만 명 안에 나서야 한 사장이 있다. 만약 일반적인 사유 모드를 지정하면 이 머리를 지정할 수 없으니, 보통 사람이 많은 돈보다 많은 돈으로 벌면 당면한 객관적 환경에 제한을 받을 수 없으며, 먼저 자신을 돌파해야 하고, 마음이 훨씬 커야 하고, 생각이 더 대담하게 앞서고, 출수가 더 빠르고, 모든 주변 요인이 적극적으로 움직여 나가야 하며, 초상적인 발휘, 끊임없이 높은 높이로 나아가야 한다.

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‘p 사장과 직원들, 두 가지 다른 사유 가이드가 함께 일하는데, 정말 잘 어울릴 수 있으니, 잘 어울릴 수 있을까? 어렵다!’

의 사유 패턴이 다르기 때문에 사유 선로가 다르기 때문에 생각한 일이 다르고 사상지휘 행동에 따라 집행력도 다르다.

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'p'은 직원들이 균형 방향으로 자신의 지출과 소득 사이의 균형을 잘 파악하고, 얼마의 돈을 얼마나 받느냐에 열중할 뿐만 아니라 주변 동료와 다른 비슷한 회사와 비교해 자신이 손해를 보지 않는다는 것을 확보하고, 기본은 돌파하지 않을 것이다.

동시에 직원들은 직원들이 직원들의 수입에 관심을 기울여 현재의 임금 시세에 관심을 기울이고, 핵심 목적은 사장이 균형을 잡도록 하고 직원들이 손해를 보지 않도록 하는 것이다.

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의 사장은 도향을 넘어, 항상 더 좋은 출산율을 투입해 끊임없이 잠재력을 찾아서 끊임없이 경쟁 상대를 앞서고 있다.

직원들에 대해 사장은 직원들이 더욱 분진할 수 있기를 희망하며, 자신에 도전해 더욱 큰 업적을 창조하고, 더 많은 기회를 찾아볼 수 있기를 바란다.

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‘p ’이 종합적으로 진술하는 노사 관계의 각종 분쟁 모순이 바로 이러하니 당연하다. 내가 이 문장을 권고하는 것이 아니라 사장에게 권고하는 것이다.

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‘p ’은 사장으로서 먼저 사장과 직원들의 각자의 사유 가이드와 차이 특성을 알아야 하며, 자신의 사고방식으로 직원들의 사고방식을 대체할 수 없다.

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‘p ’도 직원들이 사고모드에서 자발적으로 돌파할 수 있다고 기대하지 마라. 사장의 사고방식과 일치할 수 있는 것은 거의 불가능하다. 직원들은 직원들이 종종 사고방식에서 돌파할 수 없을 만큼, 직원들이 일단 돌파할 수 없다면, 직원들이 이곳에서 아르바이트를 할 수 없다. 지정은 자신의 창업 사장이 될 것이다.

만약 사장이 직원들이 이 이 문제를 깨닫게 된다면, 사장과 자신과 일치하는 높이에 이르기까지 한다면, 단지 사장이 자신이 멍청하다고 설명할 수 밖에 없다.

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‘p ’은 구체적인 대응책에 대해 구체적인 대응책에 대해 생각을 해야 한다. 직원들의 시각을 바꾸고 직원들의 많은 균형점을 일일이 열거하여 객관적인 계산이 무엇인지, 그 중 불균형이 있는 곳이 있는지 여부가 확실하게 보완된다면, 아니면 직원들 앞에서 객관적인 해석 (예를 들면 동류회사 동등한 일자리가 높고, 높은 곳은 왜 높고, 어디에 있는지 등등은 물론, 직원들이 문제를 전면적으로 분석하지 못하고, 정보수집이 불확실한데, 이는 더 객관적인 해석이 필요하다.

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< 가져가, 내가 사장에게 빚진 것은, 나 자신도 보충할 것이다.

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