어떻게 우수한 지도자가 될 수 있을지 평이하다.

은 기업에 있어서 후계자 팀의 선발과 양성은 기업 기업 장청을 보장하는 가장 중요한 일이며, 어떤 비전이 있는 기업도 제도적으로 기업의 인재를 보장할 것이며, 특히 중요한 일자리의 인재 후계자이다.

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은 어느 기업보다 관리자가 더 높은 관리직에 오르려면 재임할 때 합격 후계자 2 -3명을 배출해야 한다.

기업은 반드시 제도적으로 제자를 교회를 보장해야지, 스승을 굶어 죽지 않을 것이다.

또 ‘사부 ’의 각도에서 배우는 가장 좋은 방식은 다른 사람에게 가르치는 것이고, 이른바 학상장이다.

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‘p ’은 가만두지 않은 지도부, 부하들은 당신이 생명의 귀인으로 여기며 충성스럽게 따라다니며 팀워크가 뜻하지 않습니다.

한편 ‘사부 ’는 부하들에게 가르치는 과정에서 자신도 복습을 하고 있다. 모두 학습의 어머니이며, 부하를 지도하는 과정도 ‘스승님 ’을 더욱 도와준다.

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‘p ’이 이와 같으니, 쌍승, 양성 순환.

동시에 건강문화를 가진 기업이 직업 조율을 가진 지도자는 후계인재를 발탁할 때 반드시 목표를 향한 것이며, 개인적인 감정이 앞선 것이 아니다.

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'캠처란씨'가 말한 것과 같이 자신의 리더십의 기준은 자신이 초빙한 사람의 품질을 판단하는 것이다.

이들은 보수와 승진 기회에 다른 직원들에게 차별대우를 가하는 방식으로 강력한 지도유전자를 세울 것이다.

그리고 자신들이 집행 정신을 가진 사람들에 대해 충분히 보답할 수 있다면 집행을 중시하는 사람을 발탁할 수 있다면, 자신의 회사가 점차 집행문화를 설립할 수 있을 것이라고 확신한다.

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'p.'업체 속'a href ='http://www.sjfzm.com /news /index _c.aast '' 집행력 '-'

지도자들은 자신이 집행력을 발휘하지 못했지만, 전체적으로 직원들이 집행력을 가질 수 있는 것은 전적으로 엄두령의 기술이다. 어떤 기업들은 전원 절약을 촉진하고, 보스와 고위층이 드나드는 것은 호화방이다. 비오성급 호화집을 나서지 못하는데, 직원들이 물을 절약하고 전기를 절약할 수 있다는 것을 요구한다. 그럴 리가 있겠느냐? 라임차란 씨가 말하는 대로 기업이 강력한 집행문화를 세워야 한다. 그 자체는 강력한 집행력을 지닌 자들을 발탁해야 한다. 반대가 아니라, 정신없는 인간훈련을 더 강력한 힘을 써야 한다.

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은 자기를 알고 있는 것을 잘 알고 자신을 잘 알고 용감하게 받아들이는 것이 용기가 필요하다.

지도자가 팀을 이끌고 승산보다 더 큰 방향으로 노력하고 있는 과정에서 작은 성공을 거두고 있다. 이런 작은 성공은 때때로 팀을 격려할 때 기업의 미래가 매우 아름답고 사기가 높아질 것이라고 믿는다.

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은 인생의 여행길에 늘 크고 작은 어려움과 장애를 끊임없이 겪어야 하며 또 하나의 어려움을 해결하는 과정에서 자신의 심지를 닦고 자신의 능력을 단련하였다.

어려움을 겪을 때 어려움을 넘나든 어려움 앞에서 항복하든 강인한 성격과 백절불굴의 끈기가 불가피하다.

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의 지도자가 더욱 잘 안다.

명실상부로 성장할 수 있다. 부하가 옹호하는 지도자는 오랜 시련에서 견고한 성격을 갖추고 있고, 백절불굴의 끈기가 없으면 우수한 지도자라고 불릴 수 없다.

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은 진척의 길에 그들이 이미 풍우를 겪고 있어, 그들은 성숙한 인격을 가졌을 뿐만 아니라, 어려움 앞에서 고개를 숙이지 않을 뿐만 아니라 작은 승리로 엷게 자부심을 가졌다.

그들은 끊임없이 진취할 것이며, 끊임없이 노력할 것이며, 럼처란 선생의 말대로 “ 그들은 영원히 믿음을 견뎌 낼 것이기 때문이다 — 끝이 없는 자는 탈락할 것이다. ” 고 말했다.

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