기업 고위층에서 충돌이 발생하는 것은 아마도 좋은 일이다
‘p ’은 여러 해 동안 상학대학에서 사람들의 사상에 줄곧 주입해 온 것이 영명하고 과감한 지도자가 기업의 수익을 매우 많이 받을 수 있다는 것이다.
반대 의견에 직면하면 우호적인 대우를 할 사람은 없고 강세한 칼라 이의를 위협하는 것이다.
그러나 이런 사상이 과도한 결과를 강화하는 것은 어떤 의견도 모두 지도자의 말살에 당할 때까지 반대 의견을 제기할 사람이 없다.
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‘p ’은 하지만, 콘노스 (Cognosiss) 전략상담회사 관리 파트너 리처드 브라운 (RichardBrown)이 공개가 부족한 반대 목소리를 의견 일치로 인식한다면, 자기만만한 사람과는 다름없다.
그는 높은 목소리로 떠들썩하고, 얼굴이 빨개지는 논쟁, 책상을 찍는 것은 퇴축, 수동적, 수동적, 대기업에 대한 기능장애를 많이 받아들여야 한다고 말했다.
침묵 때문에 다른 사람들이 모두 당신의 관점에 동의하는 것은 아니기 때문에 모두들 잠시 원망을 삼키지만 시간이 지나면 사방으로 퍼진다.
그 결과는 군심이 흔들리고 인심이 산만해지는 것이다.
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‘캉노스 ’는 공기업 및 사유업체 출신 기업 3500명, 고위층, 중층 관리자들에 대해 조사한 적이 있다.
결과적으로 격려와 의견 차이를 반영하고 적절한 기업을 처리하는 전략적 결정은 다른 의견을 억제하는 기업에 훨씬 나은 것으로 드러났고, 기업은 최종전략 결정에 대한 이해와 지지도 후자보다 높았다.
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'p '브라운은 이런 차이를 일으킨 원인이 뻔하다.
우선 최선의 결정은 각 측의 다른 의견을 고려할 뿐만 아니라 "전략을 제정할 때 다른 도전을 받아들이고 본질적으로 자신의 의견을 발표하고 귀를 기울일 수 있도록 강렬한 참여감을 가질 수 있다"고 말했다. 심지적으로나 정서에서 모두 결책에 참여했다.
이 때문에 사람들은 이런 결정을 수행할 때 더욱 동력적이고 성공을 희망한다.
그러나 참여하지 않았던 결정에 대한 그들의 느낌은 완전히 상반된다.
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‘p ’은 조사 참여 관리자들이 이를 이성적으로 인식할 수 있지만 대부분의 기업들이 다른 의견을 회피하는 사람들에 대해 적의와 적의를 나타내는 사람, 약 60%의 반대 의견을 제시하는 사람들이 전형적인 번거로운 제조자라고 말한다.
이 조사에서 반대 의견의 절반 부족을 격려하고 반대 의견의 25% 를 듣고 싶지 않은 조사 참가자들은 자기 기업의 관리층이 자주 의견이 엇갈리는 경우가 많다고 밝혔다.
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'p `strong `의 권위에 도전하는 기업 문화 `를 배양하기 위한 `strong `가 `의 `
‘캉노스 ’의 조사 결과에 따르면 기업 관리층만 10%에 걸쳐 기업 결정에 도전적인 의혹을 제기할 것으로 나타났다.
사람들의 인식과 실제 방법 사이에 깊은 갭이 나타났다.
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'p'은 브라운이 말하는 그런 기업의 기능을 촉진할 수 있는 만큼 기능장애가 아닌 반대 의견으로 인해 개인공격으로 전락하는 것을 피할 수 있습니까?
'p '' 브라운은 우선 기업 고위층부터 기업 내에서 스스로 권위에 도전하는 문화를 양성해야 한다고 판단했다.
그는 또 한 기업의 리더와 고급 관리진이 각지에서 환영한다면 이 기업은 상위아래 모두 질의에 능한 습관과 분위기를 형성할 것이라고 지적했다.
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은 일심동심의 리더십을 찾기 어렵다는 뜻으로, "대부분의 원인은 모집 인원의 품질이 높지 않은 것"이라며 "지도자는 자신의 의지에 맞는 사람을 선택하는 것을 선호하기 위해 자신의 스타일과 개성, 그리고 일을 하는 사람을 고르는 것을 원하지 않는다.
지도층의 이런 편견으로 기업은 인재를 모집할 때 분석형만 선택하고 실용적이며 일에 몰두하는 사람들만 경향이 있다.
이런 지도자 구성원들은 대부분 창의성이 부족하고 창조적이지 않고 직감이나 통력협력을 하지 않는다.
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'코크브레이트 (Kirkbright) 컨설팅 업체 총재, 기업 관리 컨설팅 전문가 그레이그 오모 (GregOrme)가 기업 결정에서 이루어진 최초 단계인 만큼 각 측 대표의 목소리를 최대한 많이 들어야 한다.
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